Strategische Geschäftsfeldentwicklung nach dem Ambidextrie-Prinzip - Bewährtes bewahren und in Innovationen investieren

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Mit der Ambidextrie eine Balance zwischen Kerngeschäft sichern und Wandel gestalten, schaffen...

Das erwartet Sie in diesem Blogartikel:

  • Im Business Development kristallisieren sich zwei „neue“ Strukturen der Aufbauorganisation heraus. Wir erläutern, welche das sind, warum ein Umdenken gegenüber den traditionellen hierarchischen Strukturen wichtig ist – und warum gerade jetzt.
  • Das geschäftliche Umfeld wird durch die Digitalisierung immer komplexer. Wir zeigen Wege auf, wie Unternehmen mittels neuer Geschäftsmodelle wettbewerbsfähig bleiben.
  • Ambidextrie bietet eine mögliche Antwort für Spannungsfeld der VUCA-Welt, in dem sich Unternehmen befinden.
  • Was genau versteht man in diesem Zusammenhang unter Exploitation und Exploration? – Und wie sehen mögliche Ansätze aus, all das parallel in Unternehmen erfolgreich zu implementieren?
  • Fazit

Digitale Transformation, VUCA , und vieles mehr: Was hinter jedem einzelnen dieser Konzepte steht, ist bereits für sich genommen eine große Herausforderung, mit der Unternehmen konfrontiert ist. All das zusammen erscheint zu Beginn eines Change-Prozesses fast unmöglich zu händeln. 

Diese Herausforderungen sind kaum mit den traditionellen Methoden, Denkweisen und Geschäfts­modellen aus dem Zeitalter der tayloristischen Industrie vereinbar: Bisher galten starre Hierarchien („Silostrukturen“), unflexible, langatmige Entscheidungsprozesse und klassisches Management, um nur ein paar Beispiele zu nennen.

Wie also gelingt der Spagat zwischen einerseits Flexibilität, Entdecken, bahnbrechenden Innovationen und der permanenten kontinuierlichen Verbesserung von Bestehendem im Betriebsablauf und der daraus entstehenden Stabilität und Effizienzsteigerung andererseits?

Schauen wir uns einmal die aktuelle Situation genauer an:

Durch die Digitalisierung und die Komplexität der Märkte haben sich die Innovationszyklen in den letzten wenigen Jahren sehr stark beschleunigt. Die Geschwindigkeit, mit der sich Unternehmen neuen Produkten, neuen Mitbewerbern und steigendem Kostendruck konfrontiert sehen, zwingt die Unternehmen, sich täglich mit diesem Dilemma auseinanderzusetzen, wenn sie sich in dieser neuen Geschäftsrealität weiterhin behaupten wollen.

Selbstverständlich kostet es Geld, etwas Neues zu entwickeln und zu etablieren. Oft sogar sehr viel Geld, je nach dem, in welcher Branche man tätig ist. Für Innovation braucht es innovative Geschäftsmodelle – und das lässt sich nicht mal so nebenbei machen, sondern braucht Personal, das dafür abgestellt ist.

Der Kosten- und der Innovationsdruck hat schon einige Produkte, sogar ganze Unternehmen vom Markt verschwinden lassen. Prinzipiell könnten sich alle Marktteilnehmer darüber bewusst sein, dass die eigene Existenz gefährdet ist. Warum also handeln Unternehmen immer noch nicht (oder wenn, denn eher sehr verhalten)? Der Spagat, Neues zu entwickeln und „nebenbei“ trotzdem weiterhin Geld zu verdienen, scheint eine kaum miteinander zu vereinbarende Herausforderung darzustellen.  

Es lässt sich beobachten, dass die Bewältigung dieser vielfältigen Schwierig­keiten offenbar grundsätzlich schwerfällt. Trotz zunehmender Veränderungsdynamik konzentrieren sich die Unternehmen meist auf sichere und unbedeutende Produktverbesserungen, statt auf bahn­brechende Innovationen. Problematisch wird das, wenn bestehende Systeme und Strukturen einfach nicht darauf ausgerichtet sind, weitreichendere Innovationsgrade zu fördern und mit der Komplexität dieser Anforderungen umzugehen.

Welche Geschäftsmodelle und Ansätze können Unternehmen in diesem Wahnsinn helfen? Und welche unterstützen sie darin, weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben – beziehungsweise kompetitiv zu werden?

Das Konzept der Ambidextrie liefert einen möglichen Ansatz zur Vereinigung dieser beiden wichtigen Zielsetzungen: Es beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, sowohl einerseits effizient ihr Alltagsgeschäft zu erledigen und bestehende Prozesse weiter zu verbessern, und vor allem sowohl Geld zu verdienen, als auch andererseits bahnbrechend innovativ zu sein, um für die unternehmerische und technische Zukunft gewappnet zu sein.

Unternehmen, die bereits dieses ambidextrische Organisationsprinzip verwirklicht haben, navi­gieren erfolgreich durch die unbeständige, unsichere, komplexe und mehrdeutige „VUCA-Welt“. Die Deutsche Bahn, die Rewe Group, Schufa, Deutsche Bank, PwC und noch viele weitere Global Player sind bereits mitten in der Transformation, da sie die Zeichen der Zeit erkannt haben und proaktiv die Weichen für den weiteren Unternehmenserfolg stellen wollen.

Was genau verbirgt sich hinter dieser neuen „Wunderwaffe Ambidextrie“?

Wörtlich übersetzt bedeutet Ambidextrie „Beidhändigkeit“. Robert Duncan führte den Begriff 1976 in der Wirtschaft ein, um im Management auftretende Widersprüche zu ergründen und zu erklären. Auch damals standen Unternehmen vor dem Problem, ihre Geschäfte ausbauen und sich gleichzeitig weiterentwickeln zu müssen. Ende der 1990er-Jahre untersuchten Charles O’Relley und Michael Tushman das Thema wissen­schaftlich und führten die heute gängigste Definition von Ambidextrie ein: die Balance zwischen Exploitation und Exploration. Im Kerngeschäft eines Unternehmens geht es um die Optimierung (Exploitation), des Vorhandenen. Das wird am besten erreicht durch feste Strukturen, Prozesse, kurzfristige Planungshorizonte, internen Fokus (z. B. interne Ressourcen) und erhöhte Produktivität. Demgegenüber geht es in den Innovationsräumen um Kreativität, die Überwindung von (zu) starren Routinen und Mustern, um einen nach außen gerichteten Fokus, und darum, langfristig neue Lösungen zu finden (Exploration). Mit diesem „Verlassen der internen Komfortzone“ wird über den eigenen Tellerrand hinausgeschaut und dem Unbekannten, dem Innovativen, mit Neugier begegnet.

Es soll sozusagen ausgewogen zweigleisig gefahren werden. Die Idee der „Beidhändigkeit“ im wirtschaftlichen Kontext bedeutet also, dass Innovationen und traditionelles Kerngeschäft neben­einander existieren. Im Idealfall ergänzen sie sich. Durch Ambidextrie können Unternehmen daher langfristig agil und anpassungsfähig sein.

 

Tushman und O’Reilly beschreiben Ambidextrie mit folgenden Worten:

„Der eigentliche Test für Leadership ist es, erfolgreich zu bestehen, indem man seine Ausrichtung erhöht oder Strategie, Struktur, Kultur und Prozesse zusammenbringt und sich gleichzeitig auf die unvermeidlichen Revolutionen vorbereitet, die durch diskontinuierliche Umweltveränderungen erforderlich sind. Dies erfordert einerseits Organisations- und Managementfähigkeiten, um sich in einem ausgereiften Markt zu behaupten (wo Kosten, Effizienz und inkrementelle Innovationen von entscheidender Bedeutung sind) und um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln (in denen radikale Innovation, Geschwindigkeit und Flexibilität von entscheidender Bedeutung sind).“  

Um besser verstehen zu können, was damit gemeint ist, erklären wir zunächst die beiden wichtigsten Begrifflichkeiten der Exploitation und Exploration und dann deren wichtiges Zusammenspiel – und wie dies in der Praxis bereits erfolgreich umgesetzt wird. Exploitation bezieht sich auf die Ausschöpfung bereits existierenderKompetenzen. Das Konzept umfasst Kernprozesse, die sich mit Entscheidungen, Verbesserungen und mit der Produktion, also mit dem Tagesgeschäft, beschäftigen. Dieses Tagesgeschäft wird mittels großer Stabilität und Effizienz verfeinert und optimiert. Die Unternehmensstrukturen sind im Zusammenhang von Exploitation überwiegend klassisch hierarchisch. Effizienz und Produktivität stehen dabei im Mittelpunkt (anstatt Innovation und deren unter­stützende Strukturen und Kultur). Der Fokus ist eher kurzfristig, nach innen gerichtet, und er liegt auf kommerziellen, finanziellen und leistungsbezogenen Zielen.

 Als zentrale Frage für „Exploitation“ können Sie sich überlegen: „Wie kann ich das Bestehende optimieren und weiterhin als Einnahmequelle ausschöpfen?“ Exploration bezieht sich auf die Zukunft des Unternehmens und dessen nach außen gerichtetem Fokus. Kennzeichen davon sind flexibel gestaltete Projekte und Initiativen statt klassischer Strukturen. Durch die experimentelle Kultur sind Erfolge zwar nicht garantiert, werden aber dafür mittel- bis langfristig erzielt. Hier wird agil, innovativ und visionär nach Neuem geforscht und gearbeitet. Veränderungen in der Struktur entstehen hin zu Wachstums- und Profitabilitäts­steigerungen mittels nach außen gerichteten Strukturen und Innovationen. Mittels innovations­fördernder Prozesse und Kultur wird Bestehendes hinterfragt und Platz für Neues geschaffen: für neue Produkte, Geschäftsfelder und Ideen.

 

Ambidextrie, wie bereits angesprochen, vereint beide Bereiche – das Geschäft zum einen stabilisieren und den Umsatz zu sichern und zum anderen den Wandel gestalten, um das Risiko, vom Markt gedrängt (verdrängt) zu werden, zu minimieren.

In den Untersuchungen von O’Relley und Tushman wird aufgezeigt, dass erfolgreich ambidexter arbeitende Unternehmen Erkundungs- und Ausschöpfungsabteilungen klar voneinander trennen. Das ist essentiell, da beide Bereiche durch ihre unterschiedliche Zielsetzung oftmals gegen­sätzliche Strukturen, Prozesse und Kulturen benötigen. Je nach dem, in welcher Ausgangslage sich das Unternehmen befindet, lässt sich zwischen struktureller Ambidextrie und kontextabhängiger Ambidextrie unterscheiden.

Bei der strukturellen Ambidextrie werden separate Strukturen geschaffen, um beispielsweise Produkte für neue Märkte zu entwickeln oder das Kerngeschäft in bestehenden Märkten zu stabilisieren. Die jeweiligen Herangehensweisen innerhalb der beiden Bereiche Exploitation und Exploration unterscheiden sich sehr stark voneinander und können nicht innerhalb eines Geschäftsbereichs koexistieren: Wegen ihrer unterschiedlichen Kulturen, Arbeitsmethoden und Abläufe wird daher eine räumliche Trennung sowie meist ein Aufbau von parallelen Strukturen empfohlen.

Die strukturelle Ambidextrie bietet sich besonders bei Unternehmen an, deren Hierarchie durch eine starre „Silostruktur“ geprägt ist und nicht durch eine kollaborative Unternehmenskultur.

Die kontextabhängige Ambidextrie zielt auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Exploitation und Exploration ab. Gemeint ist damit sowohl die Arbeit im Tagesgeschäft mit existierenden Kunden, als auch die konsequente Weiterentwicklung und Ausrichtung des Unternehmens auf die digitalen Herausforderungen der Zukunft. Mitarbeiter werden durch ihre Führungskräfte, die ins Tagesgeschäft ebenso mit eingebunden sind, konsequent in agilen Methoden geleitet und in Zukunftsthemen mit einbezogen. Mitarbeiter sind es in diesen Unternehmen gewohnt, den Horizont ihrer Jobs zu erweitern, agile Methoden einzusetzen und weiter voranzutreiben sowie mehrere Aktivitäten aus den Bereichen Exploitation und Exploration gleichzeitig zu verfolgen.

Kontextabhängige Ambidextrie wird hauptsächlich bei Unternehmen mit stark vernetzen Geschäftsbereichen eingesetzt. Das können zum Beispiel Unternehmen sein, die die digitale Transformation aktiv als Herausforderung angehen. Dabei werden die Unternehmen häufig von externen und erfahrenen Beratern für den Transformationsprozess unterstützt. Mithilfe der richtigen Impulse, einer Begleitung im Transformationsprozess sowie einer Ausbildung der eigenen Mitarbeiter durch solche Beratungsunternehmen können Unternehmen langfristig eigene Ressourcen intern aufbauen, um die Umstrukturierung langfristig aktiv von innen heraus zu gestalten.

Wie arbeiten ambidextere Unternehmen?

Es gibt einige empfehlenswerte Maßnahmen, die Sie ergreifen können, um mit dem täglichen Spannungsfeld eines ambidexter arbeitenden erfolgreich umgehen zu können: Mittels firmeneigenen Start-ups, Labs, oder Beteiligung an einem sogenannten Inkubator werden bewusst die aktuell gültigen Regeln gebrochen und ausprobiert, nach abwegigen Lösungen gesucht, die disruptives Potential aufweisen. Unternehmen wie zum Beispiel die Rewe Group oder die Deutsche Bahn haben sich für die Gründung einer ausgelagerten, separaten Spezialeinheit das „Innovation Lab“ entschieden. In diesen wird an neuen Ideen „gebrütet“ und daraus Innovation geschaffen.

Die Resultate von „Innovation Labs“ werden dann in den meisten Fällen an die Muttergesellschaft geliefert. Genau darin liegt allerdings ein weit verbreitetes Missverständnis: Vermeintlich könne über das „Innovation Lab“ eine „schnelle“ Digitalisierung stattfinden und man könne dadurch eine Abkürzung nehmen. Stattdessen handelt es sich um einen dauerhaften Prozess, der mit der eigenen Organisationsentwicklung und einem (fortwährenden) Kulturwandel im Unternehmen verbunden ist.

Oft kann ein Transformationsprozess erst ganz simpel in Gang gesetzt werden: durch das Analysieren der aktuellen Strukturen, Prozesse und Produkte. Dabei geht es zunächst „nur“ um „kluges Weglassen“ (also um die Klärung der Frage: „Was tun wir in Zukunft nicht mehr?“). Dabei wird angestrebt, BEWÄHRTES weiter inkrementell, also in kleinen Schritten mit vielen Korrekturschleifen, zu verbessern, und alternative Produkte, Märkte, Geschäftsfelder parallel zu entwickeln.

 

Ein erster Schritt oder eine initiierende Maßnahme für einen Change-Prozess könnte es sein, ein Team crossfunktional zu besetzten. 

 

Wenn solche Umstrukturierungen offenbar so einfach und problemlos umzusetzen sind, warum machen es dann nicht schon viel mehr Unternehmen?

Haben Sie sich schon einmal in einem Change-Prozess befunden? – Wenn ja, dann wissen Sie, wie herausfordernd solch ein Veränderungsprozess für alle Beteiligten ist. Wobei wir in diesem Zusammenhang sogar ein bereits erfolgreich umgesetztes Change-Projekt meinen, was allerdings in der Realität leider bislang eher die Seltenheit ist.

Eine ganz grundsätzliche Hürde besteht häufig in der mentalen Einstellung der Führungsriege und dadurch auch in den Denkmustern der Angestellten: Die Mitarbeiter werden in den allermeisten Unternehmen jahrelang zu Fehlervermeidung und Effizienzsteigerung angetrieben. Eine Fehler­kultur, in der bewusst über Grenzen hinaus gedacht und gearbeitet werden darf und soll, ist daher schwierig einzuführen und durchzuhalten. Daher ist das Zusammenwirken klassisch hierarchischer Arbeitsweisen (Exploitation) und agiler Strukturen und Prozesse (Exploration) innerhalb eines Unternehmens oft mühsam.

Ein Beispiel zur Gegenüberstellung von Exploitation und Exploration ist der Mutterkonzern (der seinen Fokus auf dem Bereich Exploitation hat) versus dem Lab (welches sich auf die Exploration fokussiert): Nicht nur ist die Ausrichtung der jeweiligen Tätigkeit eine ganz andere, sondern der Knackpunkt sind unter anderem unterschiedliche Charaktere und Ansichten (oft auch Genera­tionen) der Mitarbeiter und Führungskräfte innerhalb eines Unternehmens. Wir haben es mit Menschen zu tun. Das bedeutet, Personen mit unterschiedlichen Erwartungs­haltungen, Erfahrungen, Ängsten, Befürchtungen, Ideen und Einstellungen. Diese Mischung macht es oft schwer, die beiden Bereiche der Ambidextrie erfolgreich parallel im Unternehmen laufen zu lassen.

Weiterhin wichtig und erfolgsabhängig für den erfolgreichen Change-Prozess ist, dass die Senior-Management-Ebene eng miteinander verknüpft ist, um einen kontinuierlichen Austausch zu ermöglichen: Innovation erfolgt in strukturell unabhängigen Einheiten, die aber Teil der existierenden Senior-Management-Hierarchie sind. Führungskräfte müssen daher parallel die klare Trennung und dennoch enge Verknüpfung von Exploitation und Exploration meistern.

Die Führungskräfte sind außerdem verantwortlich dafür, ein Klima des Vertrauens zu schaffen, in dem Konflikte sich auf einer sachlichen Ebene lösen lassen. Es geht um Vertrauen – darum, Freiraum für die Mitarbeiter (insbesondere des Innovation Lab) zu schaffen und damit umgehen zu können. Und es geht darum, eine Feedback- und Lernkultur sowie „Vision und Mission“ statt Kennzahlen als zentral zu erkennen. Gelingt das, sind ambidextere Unternehmen, Studien zufolge, erfolgreicher als andere. Daneben sind sie erfolgreicher in der Markteinführung von Produkten oder Services als Unter­nehmen, die sich „einhändig“ auf Exploitation oder Exploration konzentrieren.

Fazit

Ambidextrie ist ein Ansatz, der Unternehmen dabei hilft, agile Strukturen zu gestalten und bei ihrem Organisations- und Kulturwandel beizutragen. Dieses Konzept schafft eine produktive Balance dazwischen, das Kerngeschäft zu stabilisieren und zu optimieren, während parallel dazu die digitale Transformation vorangetrieben wird. Silostrukturen werden aufgelöst und die Kollaboration von Mitarbeitern erleichtert und gefördert.

Unsere Handlungsempfehlung:

Anstatt in den Unternehmen ideologische Kämpfe nach dem Motto „Agilität versus Effizienz“ zu führen, sollten die Verantwortlichen lieber hinterfragen, an welchen Stellen der Wertschöpfung mehr Agilität förderlich ist, um hohe Effizienz und Zukunftssicherung zu gewährleisten.

Das Entweder-Oder-Denken ist spätestens JETZT vorbei! Die Digitalisierung und die Agilität sind in aller Munde. Sie werden auf verschiedenen Ebenen bereits teilweise im Kleinen, teilweise auch schon im großen Stil in Unternehmen eingeführt. Durch das Ambidextrie-Prinzip wird sicher­gestellt, dass Unternehmen ganzheitlich denken und handeln. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, die richtige Balance zu finden, die zudem auch zum jeweiligen Unternehmen insgesamt passt.

 

EXTRA TIPP:

Das Ambidextrie-Prinzip lässt sich auch auf jeden Mitarbeiter und auf jede Führungskraft selbst anwenden. Teilen Sie ihre eigene Zeit doch einfach mal in diese beiden Bereiche ein. Neben Ihrem daily business: Wann und wie viel Zeit nehmen Sie sich eigentlich bewusst, um über etwas Neues, Innovatives Gedanken zu machen? Vielleicht auch einfach mal bewusst ein wenig „rumspinnen“ mit neuen Ideen.

Wir bei der Agile Sales Company GmbH haben in unserem Arbeitsverträge eine bestimmte Anzahl von Stunden an „Slacktime“ pro Monat definiert. In dieser frei verfügbaren Zeit können wir uns ganz bewusst mit neuen Ideen und Projekten beschäftigen, die dem Unternehmen dienlich sein könnten.

  

Von | 27. May 2019|

Myriel Troemer