Warum Digitalisierung im Vertrieb „Chefsache“ sein sollte

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Warum die Digitalisierung eine Veränderung im Verkaufsverhalten erfordert.


Das erwartet Sie in diesem Beitrag:
Wo genau findet Digitalisierung im Vertrieb statt?
Welche Bereiche sind besonders wichtig, um in dem VUCA-Marktumfeld weiterhin bestehen zu können?
Weshalb es so wichtig ist, dass die strategische Weichenstellung „Chefsache“ ist.


Wann haben Sie das letzte Mal Ihre eigene Unternehmenswebsite angeschaut? Kommen Sie auch ins Grübeln? 

Dann schauen Sie sich am besten einmal direkt Ihre Unternehmenswebsite an, denn Ihre Kunden wissen ganz genau, was dort alles steht. Es geht in diesem Beitrag um den modernen Vertrieb, bei dem 96 Prozent der B2B-Kunden ihren Einkaufsprozess im Internet starten. Wir thematisieren, warum sie das tun – und warum es so wichtig ist, sich das moderne Einkaufsverhalten genauer zu betrachten. Womit hängt das alles zusammen? Und welche weiteren Auswirkungen hat das insbesondere auf den Vertrieb des Unternehmens?

Einmarsch der Digitalisierung – Es ist schon fünf nach zwölf

Der digitale Wandel ist in vollem Gange. Die technologischen Entwicklungen sind rasant und verändern die Art, wie wir uns informieren, wie wir kommunizieren, wie wir konsumieren – kurz: wie wir leben und arbeiten.

Längst sind wir in einer digitalisierten Welt angekommen. Die Digitalisierung betrifft nicht mehr nur klassische IT-Unternehmen, sondern große und auch kleine Unternehmen, quer durch sämtliche Branchen und Sektoren. Neue oder veränderte Geschäftsmodelle entstehen, zum Beispiel autonom fahrende Elektroautos, digitale Zahlungsmittel wie Bitcoin – oder gestreamte Musik, Filme und Serien wie bei Netflix und Spotify. Aber auch die Industrie wandelt sich: 3D-Drucker stellen Maschinenteile her, Roboter bauen diese zusammen und ganze Fabriken sind intelligent miteinander vernetzt.

Das sind nur ein paar Beispiele der allgegenwärtigen Digitalisierung. Die Entwicklung von neuen digitalen Geschäftsmodellen, das Herausarbeiten von agilen Vorgehensweisen und ein genereller kultureller Wandel innerhalb der Unternehmen steht in diesem Zusammenhang meist im Vordergrund. Der Bedarf an grundlegenden Änderungen von analog zu digital setzt jedoch viele Entscheider in Unternehmen unter Druck.

Vergessen wird bei diesem Thema jedoch oft etwas Grundlegendes: Nicht nur die Prozesse nah am Kunden unterliegen Veränderungen, auch die IT-Infrastruktur muss den kürzeren Innovationszyklen und größeren Datenmengen durch das „Internet of Things“ und Co. angepasst werden. Dabei bleibt häufig unberücksichtigt, dass eine digitale Transformation nur auf Basis einer modernen und reibungslos laufenden IT-Infrastruktur funktionieren kann.

Zum Digitalen Wandel gehört mit Big Data ein weiteres buchstäblich großes Thema, das stetig an Bedeutung gewinnt. Als Big Data werden große Datenmengen bezeichnet, die von Unternehmen und Privatpersonen tagtäglich produziert werden. Sie stammen aus unterschiedlichen Quellen, wie dem Internet, der Wirtschaft, dem Gesundheitswesen, aber auch aus sozialen Medien und vielen anderen Bereichen. Es ist essentiell für die Unternehmen, Mitarbeiter mit Fähigkeiten und Werkzeugen verfügbar zu haben, Big Data nutzbringend einzusetzen und damit umzugehen. 

Diese Datenmengen werden in sogenannten Big-Data-Analysen gespeichert, verarbeitet und ausgewertet, um wichtige Informationen und Erkenntnisse zu erlangen. Auf Konsumentenebene umfassen diese Daten beispielsweise Informationen zum Online-, Such-, und Kaufverhalten. Auf Unternehmensebene geht es beispielsweise um Transport- und Produktionsdaten.

Mit welchen Schwierigkeiten – neben der Bereitstellung der richtigen digitalen Infrastruktur und der Nutzung der damit gewonnenen Daten – Unternehmen sonst noch hadern, zeigt uns die Studie „Digital Value 2018“ von Horváth & Partners. Unternehmen verstehen leider der Studie zufolge den digitalen Wandel meist „nur“ als rein technische Angelegenheit. Sie vernachlässigen dabei eine systematische Strategiebetrachtung, ein bereichsübergreifendes, interdisziplinäres Vorgehen sowie das Change-Management.

Gemäß der Studie erschweren als zweitwichtigster Faktor in 40 Prozent der Firmen unflexible Unternehmensstrukturen die Umsetzung neuer Prozesse. An der dritten Stelle der Bremsfaktoren stehen Verantwortlichkeitsprobleme: Jedes dritte Unternehmen hat die Zuständigkeiten für die Umsetzung von Digitalisierungsprojekten offenbar nicht vollständig transparent geklärt.

Zur Veranschaulichung bilden wir eine Grafik ab, die die Hürden bei der Einführung und Anwendung der Digitalen Transformation aufzeigt. Viele dieser Schwierigkeiten würden bei verbesserter Kommunikation und moderneren Unternehmensstrukturen nicht bestehen: Allein knapp die Hälfte der befragten Unternehmen gibt an, dass die genaue Vorgehensweise bei der konkreten Umsetzung der Digitalisierung im Vertrieb unklar sei. Ein vermeidbarer Störfaktor.

Wir als Berater und Coaches in Sachen agiles Arbeiten und digitale Transformation sehen, dass viel Geld für Neues ausgegeben, aber leider nicht richtig genutzt wird, sogar teilweise im Sande verläuft. Wir empfehlen daher eine professionelle Begleitung insbesondere in Transformationsprozessen der Unternehmensstruktur. 

Stolpersteine und Schwierigkeiten bei der Digitalisierung

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Abb. 1: Unternehmensbefragung: „Welche Schwierigkeiten bestehen bei der Implementierung und Umsetzung der neuen und veränderten Prozesse aufgrund von Digitalisierung in Ihrem Unternehmen?“ (Angaben in Prozent) (Studie „Digital Value 2018“ von Horváth & Partners)

Digitalisierung im Vertrieb

Das Potential der Digitalisierung verändert die Geschäftswelt rasant. Ein Geschäftsbereich, in dem die Digitalisierung bislang nur langsam vorankommt, ist der Vertrieb. Wie aus der Studie "Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs" von
der Unternehmensberatung Roland Berger in Kooperation mit Google zu entnehmen ist, verspielen Unternehmen viele Möglichkeiten der Kundengewinnung. Dabei kann die Digitalisierung der Vertriebsprozesse Sie dabei unterstützen, Ihre Zielgruppen passgenau zu versorgen und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen – zum Beispiel mit Big Data. 

Digitale Sichtbarkeit ist ein sehr wichtiger Schlüssel zum Erfolg. Strategisch geht kein Weg daran vorbei, die Vertriebsprozesse auf digital umzuschalten. Der Studie zufolge sind 60 Prozent der befragten Vertriebsverantwortlichen davon überzeugt, dass die Digitalisierung des Vertriebes ausschlaggebend für den Erfolg ihres Geschäftes sein wird. 

Dabei unterstützen Sie vor allem die folgenden vier Leitgedanken dabei, die Digitalisierung im Vertrieb am richtigen Ende anzupacken: 

  1. Time to market – Schnelligkeit durch Leuchtturmprojekte

  2. Digitalisierung ist ein Thema des Top-Managements – Klare Verantwortlichkeiten schaffen und in die Gesamtstrategie integrieren

  3. Neue Perspektive einnehmen: Weg vom Push- hin zum Pull-Vertrieb

  4. Experten Know-how – die richtigen Partner an die Seite holen (Kooperationen)

Viele Unternehmen nutzen die Digitale Transformation als Anlass, einen traditionellen Prozess mit neuen Technologien aufzurüsten oder die bestehenden Kanäle durch einen weiteren zu ergänzen.

Die Veränderung ist jedoch weitreichender, denn das traditionelle Vertriebsmodell folgte einer „Push-Logik“. Das bedeuetet: Der Vertrieb hat bislang den Impuls gegeben für den Fluss von Informationen und Aktivitäten (beispielsweise Direktakquise, das Aussenden von Marketingmaterial, Meetings mit potentiellen Kunden, Sales-Präsentationen und das Arrangieren von Treffen höherrangiger Führungskräfte und Entscheidungsträger). 

Das neue Vertriebskonzept hat dagegen eine „Pull-Logik“: Das heißt, das Vertriebsteam agiert nicht mehr produktzentriert, sondern nimmt den Handlungsimpuls von den Kunden auf, die somit entscheiden, wann und wo der Vertrieb ins Spiel kommt und in welcher Form sie mit ihm interagieren wollen. 

Diese „positiven Störungen“ in der Vertriebsarbeit zu erkennen, zu berücksichtigen und produktiv zu nutzen, ist nun essentiell für den Vertrieb. Dafür müssen Informationen über den Kunden und dessen Bedürfnisse zentral bereitgestellt werden, damit die Verkäufer sofort, wenn Sie einen Kundenbedarf erkennen, handlungsfähig sind. 

Wer also in der Informations- und Anbahnungsphase (auch Bewusstseinsphase genannt) der „Customer Journey“ nicht präsent ist und seine Kunden dort nicht „abholt“, kommt vielleicht künftig gar nicht mehr in die engere Auswahl von Lieferanten. (Eine der Phasen im Kaufprozess ist die „Bewusstseinsphase“. Was die einzelnen Phasen der „Customer Journey“ im Detail für den Vertrieb bedeuten, erklären wir im weiteren Verlauf dieses Artikels.) 

Die gute Nachricht ist: Die Digitalisierung kann den Weg zum Kunden viel direkter ebnen, als das bei traditionellen Vertriebsstrukturen möglich ist.

Der Vertrieb profitiert außerdem von neuer Hardware wie beispielsweise Tablets und digitalen Anwendungen: Mit deren Hilfe lassen sich die Präferenzen von Kunden viel genauer erfassen – etwa über Tracking-Technologien und Algorithmen. Sie schaffen Transparenz darüber, wie Interessenten auf die eigene Website kommen, welche Art der Informationsaufbereitung sie schätzen und welche Möglichkeiten der Kontaktaufnahme sie nutzen (E-Mail-Link, Suchmaschine, soziale Netzwerke). 

Durch die neuen Möglichkeiten erfahren Sie also zum Beispiel, welche Seiten Ihres Online-Shops und Produkte wie lange angesehen werden, ob und was gekauft wird. Daraus lassen sich etwa auf den Kunden zugeschnittene Empfehlungen generieren („Kunden, die xy gekauft haben, benötigten auch z“). Derartiges Wissen sollten Sie selbstverständlich einfließen lassen in Ihre künftigen Vertriebsaktivitäten.

Wir betonen immer wieder die Bedeutung der Kundenfokussierung: Die Perspektive der Kunden sollte den Kurs bestimmen. Es gilt, die Vertriebskanäle miteinander zu synchronisieren und die durch die Digitalisierung erhöhte Komplexität im Vertriebssystem zu managen. Bisher wurde die Digitalisierung lediglich als Projekt gesehen, sie muss aber als Teil der Strategie betrachtet werden, da sie einen ständigen uns begleitenden Wandel darstellt.

Die digitale Welt entwickelt sich rasant; man hat das Gefühl, schnell abgehängt zu werden. – Aber warum eigentlich? Wir haben es eingangs bereits erwähnt: Anders als früher ändern Kunden sehr schnell ihre Vorlieben, Markentreue existiert heute kaum noch. Das hat inzwischen auch für das B2B-Geschäft Konsequenzen. 

Potentielle Kunden kommunizierten früher über Telefon und Fax, heute über Social Media-Kanäle und teilweise noch über E-Mail; morgen vielleicht nur noch über Newsfeeds. 

Die Bedeutung einer strategischen Weichenstellung der Digitalisierung als „Chefsache“

Mit zunehmendem Grad der Digitalisierung verändert sich die Bedeutung, die den einzelnen Führungspositionen im Transformationsprozess zugewiesen wird. Im Jahr 2016 haben sich Chief Executive (CEO) und Chief Information Officer (CIO) die Digitalverantwortung (laut der Studie „Digital Value 2018“ von Horváth & Partners) in deutschen Unternehmen mit 37 Prozent beziehungsweise 34 Prozent noch mehr oder weniger untereinander aufgeteilt. Heute spielt der CEO insbesondere bei operativen Fragestellungen der Digitalisierung eine deutlich geringere Rolle. 

In vielen Unternehmen wurde noch vor wenigen Jahren an der Digitalisierungsstrategie gefeilt, in großen Teilen war sie nicht vollends umsetzungsreif. Aktuell sehen nur noch acht Prozent der Entscheider die Hauptverantwortung für die Digitalisierung bei der Unternehmensleitung. Die digitalen Führungsaufgaben werden dafür vermehrt auf weitere Expertenschultern verteilt. 

Vor allem Unternehmen, in denen die Digitalisierung einen großen Teil zur Wertschöpfung beiträgt, liegt mehr Verantwortung in den Händen der funktionalen Führungskräfte. In jedem fünften Unternehmen befasst sich der Strategiechef (CSO) mit den digitalen Weichenstellungen. Elf Prozent der Unternehmen weisen dem Chief Data Officer (CDO) aktuell die stärkste Rolle zu. Sowohl der Leiter Strategie als auch der CDO wurden im Vorjahr nur von vier Prozent der Befragten genannt. 

Die zunehmende Übertragung von Verantwortung an Führungskräfte mit digitalen Fachkenntnissen ist für die Umsetzung der Digitalisierung ratsam, doch sollte die (Weiter-) Entwicklung der Digitalstrategie an sich beim CEO bleiben. Das hat gute Gründe.

CIOs, CSOs und CDOs gelten als Hauptverantwortliche bei der Digitalisierung


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Abb. 2: Unternehmensbefragung: „Wer ist in Ihrem Unternehmen hauptverantwortlich für die Erarbeitung und Umsetzung Ihrer Digitalisierungsstrategie?“ Angaben in Prozent. (Studie „Digital Value 2018“ von Horváth & Partners)

Die Digitalisierung betrifft alle Bereiche und impliziert häufig eine fundamentale Veränderung des Wirtschaftens im Unternehmen. Deshalb sollte die Strategieentwicklung beispielsweise nicht von technischen Aspekten dominiert werden. (Das könnte leicht passieren, wenn der Technische Leiter einen Digitalisierungsprozess verantwortet und zu sehr aus der eigenen Perspektive ausrichtet.) 

Schließlich ist die IT Mittel zum Zweck – sie sollte nicht zum Selbstzweck werden: Nur weil etwas technisch möglich ist, muss es nicht unbedingt sinnvoll für das jeweilige Unternehmen sein.

Bei umfassenden Transformationsprozessen sollte immer ein CEO mit einem Blick für die Ausrichtung des Gesamtunternehmens mit eingebunden sein.

Die „Customer Journey“ als wichtige Stütze

Die Digitalisierung ist eine massive Veränderung des Arbeitens und der Strukturen. Die Kunden können sich im Internet über alles und jederzeit an jedem Ort informieren. Das bedeutet ebenfalls, dass Kunden den Verkäufer für die Informationsgewinnung nicht mehr benötigen, wie noch vor zehn Jahren. Die neue Rolle des Verkäufers hat sich stattdessen hin zum „Entscheidungshelfer“ verändert. 

So wie sich das Einkaufsverhalten verändert hat, braucht es daher nun auch eine Veränderung im Verkaufsverhalten. 

Für eine Veränderung im Verkaufsverhalten spielen viele Faktoren eine Rolle, die insbesondere aufgrund der Digitalisierung das neue Tätigkeitsprofil und das moderne Arbeiten im Vertrieb verändern. Diese Faktoren können durchaus auch unterstützend wirken. 

Der wichtigste Ansatzpunkt für positive Veränderungen in der digitalen Transformation ist das Verständnis Ihrer Mitarbeiter wie auch insgesamt der Unternehmensführung, dass sich die Struktur und der Inhalt von digital präsentierten Informationen an der sogenannten „Customer Journey“ orientiert. Die möglichen Berührungspunkte des Kunden mit dem Unternehmen müssen von der ersten Informationssuche bis hin zum regelmäßigen Austausch durchdekliniert werden. 

Der Kunde durchlebt einen Prozess bei seiner Kaufentscheidung. Wenn der Verkäufer gelernt hat zu identifizieren, in welcher Phase sich der Kunde befindet und wie er dem Kunden gegenüber daher argumentiert, wird sich das sehr deutlich als verbessertes Ergebnis in den Verkaufszahlen zeigen.Drei Phasen der Customer Journey140820193

Abb. 3: Die drei Phasen der Customer Journey zeigen den Verlauf von Kaufentscheidungen – und somit passende Interaktionsmöglichkeiten der Verkäufer.

Wie spreche ich meine Kunden schon in der Vorverkaufsphase (Bewusstseinsphase) in der Überlegungsphase und der Entscheidungsphase an? Wie lassen sich Kontakte aus der digitalen Welt in Anfragen verwandeln (Leads)? Welche neuen Möglichkeiten der Kundenbindung (Retention) sind denkbar? 

Kunden erwarten, Fakten über Produkte und Leistungen jederzeit auf allen Kanälen abrufen zu können, sich darüber mit kompetenten Partnern auszutauschen, Produkte bestellen und umtauschen zu können. Im Rahmen seiner Customer Journey sollte der Kunde nahtlos zwischen den für ihn relevanten Kanälen wechseln können. Digitalisierung bedeutet immer Zentralisierung! Die neue Vertriebswelt braucht einen IT-Backbone und ein Customer Relationship Management-System, auf das alle zugreifen können.

Bisher waren die verschiedenen Vertriebskanäle eher separat voneinander organisiert. Betreibt beispielsweise jeder Ansprechpartner des Kunden sein eigenes isoliertes CRM-System (Websitekontakt, Key Account Management, Service), werden die Kundendaten oft nicht fortgeschrieben und weitergegeben. Aber auch Redundanzen sorgen für Störungen beim Kanalwechsel. 

Wenn Daten zu Produktportfolio und Leistungsspektrum für den Kunden auch auf anderen Kanälen verfügbar sind, können und sollen Sales-Verantwortliche sich stärker auf herausragende Analyse und Beratung für das spezielle Problem des Kunden konzentrieren. Wenn Sie das Konzept der Customer Journey als das Maß aller Dinge einführen wollen, ist die logische Konsequenz, die Zuständigkeiten von Marketing- und Vertriebsfunktion neu abzustecken (Organisationsstruktur). 

Agile Methoden und Rituale helfen, die Strukturen und Prozesse so anzupassen, dass die Zusammenarbeit allgemein auf Mitarbeiterebene intensiviert sowie zwischen den (bislang meist noch deutlich abgegrenzten) Unternehmensbereichen wie Marketing und Vertrieb gefördert wird. Das Ziel des Ganzen ist immer, dass der Kunde ins Zentrum Ihres Handelns gerückt wird. 

Neben der modernisierten Organisationsstruktur spielt ein Anreizsystem für das Teamgefühl und die gemeinsame Verantwortlichkeit eine entscheidende Rolle. Gestalten Sie das so, dass für die Mitarbeiter die Zusammenarbeit über den eigenen Tellerrand hinweg attraktiv ist. 

Warum tun sich eigentlich so viele Unternehmen mit der Digitalisierung schwer? Die Anfangshürden scheinen riesig und die Befragten scheuen die Kosten für eine groß angelegte Transformation. Sie wissen nicht, wie sie es anpacken sollen, und befürchten, etwas falsch zu machen. Diese Bedenken verdienen Beachtung. 

Ein klassischer Planungsansatz ist nicht die Methode der Wahl, wenn die Rahmenbedingungen sehr volatil sind. Stattdessen helfen agile, iterative Methoden, um die Transformation Schritt für Schritt in die Wege zu leiten. 

Ganz nach dem Motto: „Learn to iterate“

Wie bereits oben erläutert, funktionieren solche strategischen Veränderungen der Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen nur, wenn das Top-Management die Zügel dafür selbst in der Hand hält, die Umstrukturierung ins große Ganze des Unternehmen einbettet und die Details im Blick hat. In digitalen Transformationsprozessen sind ganzheitliche Entscheidungen zu treffen, die auf das gesamte Unternehmen Einfluss haben. Am Ende ist ein Unternehmen wie ein Uhrwerk: Es läuft nur, wenn alle Rädchen ineinandergreifen. Damit das sichergestellt wird, ist die Digitalisierung mit all ihren Maßnahmen „Chefsache“.

Fazit

Der Kunde unterscheidet heutzutage nicht mehr zwischen online und offline. Der moderne Verkäufer muss in der Lage sein, beide Welten zu bespielen. Das bedeutet zum Beispiel für den online-Bereich mittels Website, Online Shop, Social Media zu arbeiten. Offline bleibt das klassische direkte Verkaufs- oder Beratungsgespräch wichtig. Ihre Vertriebler werden unterstützt von der IT-Infrastruktur (CRM-System, Big Data-Analysen, Social Media-Kanäle, ...), von modern einsetzbarer Hardware. Trotzdem bleibt gerade in Zeiten der Digitalisierung das persönliche Gespräch, der Mensch, ein wichtiger Faktor für den Kunden. 

Zusätzlich ermöglichen agile Arbeitsweisen dem Vertrieb, schnell und bedarfsgerecht auf den Kunden und veränderte Marktsituationen zu reagieren. Durch crossfunktionale Teams werden Arbeitsabläufe schlanker und schneller – und der Kunde bleibt immer im Zentrum des Handels. 

  • Wir empfehlen: Digitalisieren Sie nicht Prozesse, digitalisieren Sie Ihre Kundenbeziehungen.
  • Der Verkäufer von heute ist ein Berater, kein Informationshüter. Das Einkaufsverhalten hat sich geändert – und das Verkaufsverhalten wird durch die Digitalisierung (und alles was dazu gehört) verändert. 
  • Die Frage ist, ob der Vertrieb sich vom Umfeld verändern lässt und ob er den Wandel proaktiv mitgestaltet.
  • Wichtig dabei: Ein Entscheider auf Top-Management-Ebene soll sich der Aufgabe annehmen, die eigene Organisation für das Thema zu sensibilisieren und den Umbau des Vertriebs voranzutreiben. 

Die oben erwähnten aktuellen Studien zeigen, dass sich die Anstrengungen der Vertriebsteams in den vergangenen Jahren vor allem durch Produktivitätssteigerungen, Kostensenkungen und einer besseren Servicequalität auszahlen. Bei der Optimierung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen wie in einer Digitalen Transformation hingegen wird deren Potential dagegen noch längst nicht ausgeschöpft.

Was alle Branchen eint, sind die enormen Möglichkeiten, die sich für die Optimierung und Weiterentwicklung von modernen Geschäftsmodellen ergeben. Aktuell behindern häufig noch starre Strukturen die Digitalisierungsprojekte. Traditionsunternehmen sind beispielsweise noch streng hierarchisch, funktional und in „Silos” organisiert. Die Digitalisierung stellt diese Organisationsformen auf den Prüfstand und fordert die Unternehmen heraus, neue Formen der Zusammenarbeit zu erproben und zu etablieren. Wir empfehlen crossfunktional zusammengesetzte Teams und eine agile Arbeitsweise, um dem Digitalen Wandel erfolgreich zu gestalten.

Wenn Sie darüber mehr wissen möchten, können wir uns gerne über das Thema unterhalten. Unter folgendem Link können Sie direkt einen Termin mit Myriel Troemer, Agile Coach und Consultant, ausmachen:

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Von | 23. Aug 2019|

Myriel Troemer