Interview: Agilität in traditionellen Unternehmen

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Wie lässt sich Agilität in die Organisationsstruktur traditioneller Unternehmen einbauen?


Das erwartet Sie in diesem Beitrag: 
Nachfolgend lesen Sie ein Interview, das Felicia Barthel, eine Absolventin im Studiengang Business Administration, im Herbst 2018 mit Halina Maier (Gründerin der Agile Sales Company GmbH) geführt hat. 

Felicia Barthel hat ein Duales Studiums bei Peek & Cloppenburg (KG Düsseldorf) in Kooperation mit der Fachhochschule für Oekonomie & Management (FOM) Essen absolviert. In ihrer Bachelor-Thesis hat sie sich beschäftigt mit dem Thema „Agile Arbeitsformen – Chancen und Risiken für traditionelle Unternehmen“. 

Als Abteilungsleiterin und stellvertretende Geschäftsleiterin bei P&C in Aschaffenburg stellt Felicia Barthel fest:

Auch Mode-Einzelhandelsunternehmen bleiben nicht verschont und stehen zunehmend vor den neuen Herausforderungen der VUCA-Welt: Trendzyklen werden immer kürzer und es wird immer schwieriger, den Bedürfnissen der Kunden mit ihrem veränderten Kaufverhalten gerecht zu werden. 

Als Führungskraft finden Sie in diesem Beitrag Tipps zu einer „soften“ Einführung von agilen Wirkprinzipien, wenn Sie Ihr Unternehmen noch nicht oder noch nicht ganz „auf Agilität transformieren“ wollen oder können.

Aus der Perspektive des Einzelhandels erfahren Sie am praktischen Beispiel, warum Agilität wichtig ist.

Welche positiven Auswirkungen hat das Konzept – und welche Risiken bestehen? 


I: So, Frau Maier, als einleitende Frage zum Verständnis der zentralen Begriffe würde ich Sie gerne erstmal fragen, was für Sie ein traditionell organisiertes Unternehmen ausmacht?

HM: Ein wesentliches Merkmal ist, wie die Mitarbeiter untereinander kommunizieren. Ich glaube, daran erkennt man, ob das ein traditionelles, hierarchisch organisiertes Unternehmen ist oder ein agiles Unternehmen. So kann man das am schnellsten erkennen. In traditionell organisierten Unternehmen kann natürlich eine sehr gute, kollegiale Stimmung herrschen, aber die Menschen arbeiten wenig miteinander. In agilen Unternehmen wird sehr viel miteinander gearbeitet und nicht nur geredet.

I: Was verstehen Sie im Unternehmenskontext unter dem Begriff Agilität?

HM: Selbstorganisation. Agilität ist für mich ein Framework. Die agilen Rahmenbedingungen ermöglichen, dass die Mitarbeiter sich selbst organisieren und ihre Arbeit kontinuierlich verbessern. Agilität ist für mich also nichts anderes als ein Werkzeug. 

Und, das würde ich gerne hinzufügen, wenn ich in dieser Form arbeite, also wenn ich jeden Tag Entscheidungen treffen darf und muss, wenn ich jeden Tag mit meinen Kollegen zusammenarbeite und mir jeden Tag die Frage stelle: „Was kann ich besser machen?“, verändert sich auch die Art und Weise wie ich handle, wie ich denke, wie ich fühle. Und dadurch verändert sich auch die Kultur im Unternehmen. 

In erster Linie ist Agilität ein Werkzeug, und wenn ich mit diesem Werkzeug arbeite, habe ich ganz, ganz viele positive Nebenwirkungen: Auf die Menschen, auf die Kultur und auch auf den Erfolg des Unternehmens. 

I: Welche Möglichkeiten haben traditionelle Organisationen, um Agilität oder mehr Agilität, in ihre Unternehmensstruktur zu integrieren?

HM: Sehr, sehr viele. Man kann mit „Agilität light“ anfangen. Da empfehle ich immer als ersten Schritt, Retrospektiven einzuführen. Dabei kommt das gesamte Unternehmen oder ein Team zusammen und spricht darüber, was in den letzten paar Wochen oder auch Monaten gut war, was nicht so gut war, was lernen wir daraus – und was wollen wir verbindlich verändern oder verbessern. 

Die einzige Voraussetzung für gelungene Retrospektiven ist ein guter Moderator oder agile Coach, dann kann man das wirklich von null auf hundert starten und erreicht sofort in allen Bereichen Verbesserung. Das ist das Erste. 

Das Zweite ist: den Führungskräften bewusst machen, was Agilität und Selbstorganisation bedeutet. Dann können sie als Vorbild fungieren und ihren Mitarbeitern Verantwortung übergeben und helfen, diese Eigenverantwortung zu übernehmen. Das ist auch ein wichtiger Punkt.

Führungskräfte sagen also nicht nur: „Ihr dürft Entscheidungen treffen“, sondern auch fragen: „Was brauchst Du alles dafür, um eine Entscheidung zu treffen?“ Das ist der zweite Faktor. 

Und die dritte Möglichkeit, mehr Agilität einzuführen, wäre für mich ganz klar das Thema Transparenz. Das kann ein Unternehmen in vielen Bereichen machen. Wichtig für mich ist nicht die Transparenz über KPIs, also über die Zahlen, sondern die Transparenz über die Arbeit. Im Vertrieb besteht zum Beispiel eine starke Transparenz über die KPIs, da weiß man, wer wie viel Umsatz macht, wer wie viel Telefonate geführt hat. Aber eine Exceltabelle zu veröffentlichen, bedeutet noch keine Transparenz. Das ist Information und eine Art Kontrolle. 

Etwa Supervisionsrunden, wo über die Arbeit geredet wird, in denen ein erfolgreicher Vertriebler berichtet, was seine Tipps und Tricks sind: Das ist Transparenz.

Oder man nimmt einen Problemfall und spricht darüber, um das Problem gemeinsam zu lösen – und damit alle daraus lernen können. Einer berichtet und oft ist es so, dass der Rest des Teams sagt: „Ja, so einen Fall hatte ich auch und das hilft mir gerade.“ Es hilft, weil das eine Transparenz darüber erzeugt, wie jeder von uns arbeitet. 

Das sind die drei ersten Möglichkeiten in dieser Richtung. Da ist man zwar noch nicht agil, aber man hat schon viel gewonnen.

I: Welche konkreten Vorteile erhoffen sich Unternehmen dadurch?

HM: Unsere Kunden, die zu uns kommen, haben immer zwei Gründe. Der erste Grund ist, dass irgend jemand im Unternehmen, meist der Geschäftsführer oder Inhaber, zu agilen Methoden sagt: „Ich find’s einfach nur cool und ich will’s haben. Ich kann mir nicht erklären, warum ich es haben will, aber ich finde es cool und ich habe das Gefühl, dass es etwas bringen wird.“ 

Das sind gar nicht so wenige. Das waren unsere ersten Kunden vor drei, vier Jahren, als Agilität noch gar nicht so weit verbreitet war – und im Vertrieb schon mal gar nicht. Das sind so diese Pioniere, die die Idee toll finden und eben einfach umsetzen. 

Die Kunden mit dem zweiten Grund kommen jetzt seit so ungefähr eineinhalb Jahren und sagen: „Wir müssen etwas verändern. Wir sind zu langsam, wir sind zu unflexibel, unser Markt verändert sich, wir müssen etwas verändern und mir ist egal was. Ich habe einfach mal gegoogelt und habe Sie gefunden – und ich glaube, Sie könnten etwas verändern.“ 

Also, was treibt diese Unternehmen an?

Sie alle merken, dass Digitalisierung unsere Wirtschaftswelt viel komplexer und schneller gemacht hat. Sie haben entweder höhere Umsatzvorgaben oder merken, dass sie zu langsam sind.

Diese Unternehmen erhoffen, dass die eben agiler, schlanker werden und so ein bisschen Bürokratie abbauen, so ein bisschen Langsamkeit abbauen, und sie erwarten Effizienz und mehr Umsatz. 

Wir sind ja ganz klar auf Vertriebsorganisationen spezialisiert, daher erwarten die Kunden mehr Umsatz. Ich habe kaum Aufträge, die sagen: „Wir wollen Selbstorganisation, wir wollen, dass die Leute mitdenken.“ Die sagen zwar auch im nächsten Schritt „Okay, wir können nur effizient sein, wenn jeder mitdenkt“. Wenn ich dann anfange zu erklären, dass man dafür andere Werkzeuge braucht: Dafür braucht man eine andere Kultur, dann stimmen sie mir zu, aber der Auslöser ist immer Effizienz, Schnelligkeit, mehr Erfolg. 

I: Wann halten Sie es für sinnvoll, sich als Unternehmen überhaupt mit Agilität auseinanderzusetzen? Ist das von einer bestimmten Branche abhängig oder wodurch wird das angestoßen?

HM: Ich sage immer, das entscheiden unsere Kunde. Wenn sie merken, sie kommen nicht mehr mit bei ihren Kunden, dann wird es Zeit, dass sie sich verändern.

Ich glaube, dass Agilität in den nächsten Jahren nicht nur ein Wettbewerbsfaktor sein wird, sondern ein Überlebensfaktor von Unternehmen. 

Wenn wir in hierarchisch organisierten Unternehmen sehen, dass da jetzt eine Managementebene sitzt, das sind drei Leute, und hundert Leute müssen mitziehen: Diese drei Leute schaffen es gar nicht, die Entscheidungen zu treffen, nah am Markt zu sein, dann die hundert Leute in dieser Schnelligkeit mitzunehmen und auf den Markt zu reagieren. Das schaffen nur Unternehmen, die sehr, sehr nah am Kunden sind, die sehr nah am Markt sind, die sehr flache Hierarchien haben und vor allem Unternehmen, die Informationen am besten verarbeiten können. 

Die Unternehmen, die Informationen am besten verarbeiten können, die werden immer erfolgreicher. Und das sind in der Regel agil arbeitende Unternehmen.

I: Können agile Arbeitsformen auch nur teilweise in Unternehmen integriert werden oder sollte das Ziel immer eine vollständige Transformation sein? Falls ja, warum?

HM: Als Beraterin sage ich Ihnen natürlich auf jeden Fall „vollständig“, weil agile Arbeitsformen dann erst komplett ihre Wirkung entfalten.

Agiles Denken heißt aber auch: iterative Entwicklung und Perfektionismus sind komplett diskrepant mit dem agilen Denken. Deswegen antworte ich direkt im nächsten Satz: „Machen Sie das, was im nächsten Schritt logisch ist“. 

Bevor ein Unternehmen sich jahrelang drauf vorbereitet, zu hundert Prozent agil zu sein und so lange noch konservativ weiterarbeitet: Lieber gleich mit zehn Prozent Agilität anfangen. Das ist agiles Denken.

I: Und bei der Einführung von Agilität: Stehen traditionelle Unternehmen da bestimmten Risiken gegenüber? Und wenn ja, was sind das für welche?

HM: Die Risiken liegen ganz klar darin, dass man sich als Unternehmen so stark mit sich und den neuen Prozessen beschäftigt, dass man den Markt vergisst und den Kunden vergisst. Das passiert immer wieder. 

Es ist aber auch schon ein großer Happen Veränderung, der da kommt. Da verlieren sie oft aus den Augen, wofür wir das eigentlich machen: Wir machen es für Menschen und das bedeutet: für Menschen sowohl im Unternehmen als auch draußen auf dem Markt, also auch für unsere Kunden. 

Ich habe 2018 mehrere Aufträge gehabt, wo das passiert ist. Auch mit Vertriebsorganisationen, bei denen man dann später uns dazu geholt hat, weil man gemerkt hat: „Irgendwie verlieren wir an Umsatz, aber wir sind der Meinung, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Kann ja nicht sein, dass wir unseren Kunden verlieren, obwohl wir auf dem richtigen Weg sind. Dann holen wir doch jemanden, der sich auf Agilität im Vertrieb spezialisiert hat.“ 

Da konnten wir dann, ich sage mal, die Stimmung drehen, wenn man sich drauf fokussiert, wofür wir die Strukturen innerhalb von Unternehmen verändern. Für Menschen in erster Linie – und weil diese Menschen eben Strukturen schaffen, die das Unternehmen überlebensfähig aufstellen. Das ist so das, was ich mehrmals beobachtet habe. 

Das zweite Risiko, das ich immer befürchte, ist, dass man wirklich „perfekt agil“ sein will und vergisst, dass das „nur“ ein Werkzeug ist und wir das für Menschen machen. Also eine ähnliche Richtung wie das erste Risiko. 

Ich habe mal einen Artikel gelesen, der hieß „Agilität-Zombies“. Da ging es um Unternehmen, die zwar Meetings haben, aber niemand weiß, wofür man diese Meetings macht. Überall hängen Boards, aber die Boards sind seit zwei Wochen nicht mehr gepflegt worden, weil niemand weiß, wofür wir das eigentlich machen. 

I: Dann würde ich mal explizit auf den Mode-Einzelhandel zu sprechen kommen. Inwiefern haben denn agile Arbeitsformen im Mode-Einzelhandel Ihrer Meinung nach Potential?

HM: Ich kann von einem Fall erzählen, wo ich ein Projekt im Einzelhandel gemacht habe. Nicht in Mode, sondern in einem Luxusmatratzen- und Bettengeschäft mit drei Standorten. 

Wir sind es folgendermaßen angegangen: Wir haben gar nicht die einzelnen agilen Methoden umgesetzt, sondern die agilen Wirkprinzipien: Die Themen Selbstorganisation, iterative Entwicklung und Transparenz. 

Praktisch lief das so ab, dass die Mitarbeiter alle zwei Wochen eine Frage oder eine Aufgabe gestellt bekommen haben. In jedem Team gibt es einen Moderator, der von mir in einem Kurzworkshop die Basis-Skills für die Moderation und Visualisierung bekommen hat, und der die Teamsitzung moderiert. 

Die Teams brainstormen in der Teamsitzung zusammen, was die Antwort auf diese Frage sein kann. Sie sammeln, stimmen ab, priorisieren und leiten das dann an den Chef zurück. Er macht dann etwas daraus – oder eben nicht – und spiegelt das Ergebnis seinen Mitarbeitern zurück und sagt: „Super, das und das haben Sie erarbeitet und das ist draus geworden.“ 

Diese Teams arbeiten seit knapp einem Jahr so – und seit einem knappen halben Jahr beobachten wir folgendes Verhalten:

Die Führungskraft erfährt von manchen Problemen, die sich vor Ort ergeben haben, gar nichts, sondern erfährt direkt von der Lösung.

Sie hatten zum Beispiel ein Problem mit der Technik. Dann hat sich das Team an einem Standort nach der Arbeit für fünfzehn Minuten zusammengesetzt, haben besprochen, was sie da machen können, haben die Lösung gefunden, das Problem behoben und dem Chef gesagt: „Wir haben eine Lösung und haben es direkt behoben.“ 

Zum Vergleich: Früher ist „alles“ auf dem Tisch vom Chef gelandet. Mittelständisches Unternehmen, vierzig Mitarbeiter: alles. Wenn eine Glühbirne auf dem Klo kaputt war, wurde das dem Chef gemeldet, weil sich niemand dafür verantwortlich gefühlt hatte. 

Aber der Inhaber und ich sind uns beide einig:

Wir haben nun diese Projektarbeit mit 14-tägigen Teamsitzungen (mit immer neuen Fragen und „Ihre Meinung ist gefragt“ und „Sie können etwas bewirken“) und dem Zurückspiegeln davon, was sie erarbeiten, das wird verwendet – oder eben auch nicht (wenn nicht, dann aber mit Begründung). Das macht etwas mit den Menschen im Team. Sie haben nach ca. einem halben Jahr eine Eigendynamik angenommen, dass sie in dieser Richtung ganz natürlich weitergehen und sagen: „Chef, wir haben eine Idee, wie wir mehr Leute in den Laden bekommen“ oder: „Chef, uns ist aufgefallen, dass die Kunden sich so und so verhalten, wir dachten, das sollten Sie vielleicht wissen.“ 

Weil wir dem Team immer wieder erklärt haben, warum wir das machen. Dass eben immer weniger Kunden in den Laden kommen oder dass sich das Verhalten der Käufer verändert: dass eben „online“ ein Mitbewerber ist und dass wir nach Lösungen und Antworten suchen, warum die Menschen weiter in ihren Laden kommen sollen. 

Und diese Antworten haben sie. Diejenigen, die direkt mit dem Kunden sprechen. Und wir helfen ihnen jetzt, diese Antworten zu verbalisieren und sich dessen bewusst zu werden. Diese erhöhte Eigenverantwortung freut uns sehr.

I: Das lässt sich ja ziemlich gut auf den stationären Einzelhandel in der Mode-Branche beziehen: dass die Verkaufsteams auf der Fläche eigenständiger arbeiten sollen, können und dürfen und so ihre Ideen mehr einbringen können.

HM: Die Verkaufsteams sprechen ja jeden Tag mit dem Kunden, sie wissen, was den Leuten durch den Kopf geht. 

Aber es ist ihnen noch gar nicht bewusst, was sie schon alles wissen. Die Unternehmen sollen den Verkaufsteams sagen: „Ich will an die Information rankommen, die Mitarbeiter im stationären Einzelhandel haben.“ 

Dafür müssen vier Faktoren erfüllt werden:

1. Ich als Unternehmen muss ein ganz klares Signal senden, dass die Teams das dürfen, also Informationen weitergeben.

2. Ich muss dafür sorgen, dass die einzelnen Mitarbeiter verstehen, warum das wichtig ist.

3. Das dritte ist das Können: Ich muss den Teams eine Plattform einrichten oder Meetings schaffen, dass sie überhaupt die Möglichkeit haben, diese Information weiterzugeben.

4. Viertens muss das Unternehmen für das Wollen sorgen, also dass die Teams das wirklich wollen. 

Dieses Wollen lösen viele Unternehmen über Belohnungsanreize. Das funktioniert nicht. Nur Belohnung funktioniert tatsächlich nicht. Ich habe mich gestern erst mit einem Geschäftsführer unterhalten, der gesagt hat, wir haben hier ein Informationsmanagement, die Leute können Ideen einreichen und kriegen Geld dafür. Macht niemand. 

Niemand macht das, weil durch diese Belohnung auch der Druck steigt. Die Mitarbeiter sagen sich, ich will nur was besonders Schlaues einreichen, damit es auch das Geld wert ist. Und dieses Wollen kann ich am besten durch das Zuhören bewirken. Wirklich zu den Menschen hingehen, zu den Kunden, die im Geschäft stehen, ihnen zuhören – und zwar mit Geduld. 

Das Wollen braucht Zeit. Es ist wichtig, dass diese vier Faktoren wirklich erfüllt sind. Dann funktioniert das mit mehr Eigenständigkeit in den Teams und dem Einbringen von guten Ideen.

I: Das klingt gut. Zumal viele Unternehmen im Einzelhandel heutzutage nicht nur stationär arbeiten, sondern eben auch online. Da ergeben sich einige Möglichkeiten, agile Methoden einzubringen. 

HM: Ja. In dem oben erwähnten Projekt im Matratzen-Einzelhandel habe ich mich dazu entschlossen, den Chef zu agilen Arbeitsweisen zu coachen. So kann er das Projekt selbst weiter voran treiben. Der Einzelhandel hat einfach andere Gesetze. 

Wichtig ist, dass sich Unternehmen nicht „irgendwas“ ausdenken, warum sie agil arbeiten wollen.

Wenn das "Warum" nicht klar ist, wird es nicht funktionieren.

Ich empfehle immer, sich auf die Basis der agilen Wirkprinzipien zu besinnen. Also wirklich Iteration, ständig weiterlernen und Sichtbarkeit von den Ergebnissen und der Arbeit erzeugen. Der alleinige Blick auf die KPIs (wie Umsatz oder Absatz) genügt nicht.

I: Ja wunderbar. Das war’s auch schon, liebe Frau Maier. Mein Fragenkatalog ist zu Ende. Wenn Sie keine weiteren Anmerkungen oder Fragen mehr haben, bedanke ich mich nochmal ganz, ganz herzlich für ihre Zeit und für das Interview. Ich habe sehr viele Impulse dazugewonnen.

HM: Vielen Dank für die Fragen, fand ich wirklich spannend. 


Dieses Interview hat Frau Barthel im Rahmen der Recherche für ihre Bachelorthesis geführt. Wir wünschen ihr viel Erfolg damit. 

Sehr gerne unterstützen wir regelmäßig Studierende mit Informationen, beispielsweise zu den Themen Agilität oder Digitalisierung im Vertrieb.

Von | 19. Sep 2019|

Team Agile Sales Company GmbH