Scrum im Vertrieb

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Scrum? Was ist eigentlich dieses Scrum von dem alle sprechen?


Das erwartet Sie in diesem Beitrag:
Das Wichtigste im Überblick
Die vier Rituale im Scrum
Welche Hindernisse bestehen bei der Einführung von Scrum und wie können Sie sie überwinden?

Dieser Blogbeitrag wurde am 05.03.2018 erstmals veröffentlicht und wurde am 16.08.2019 überarbeitet.


Scrum ist eine der bekanntesten agilen Arbeitsmethoden. Sie kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Ihre Erfinder entwickelten diese Vorgehensweise, um Entwicklungsprojekte besser zu managen. Scrum organisiert die Arbeit anders als klassische Projektmanagement-Methoden: Anstatt Aufgaben sequentiell wie in einem Wasserfallmodell von Anfang bis zum Ende abzuarbeiten, bricht Scrum die notwendigen Tätigkeiten in kleinere Einheiten auf, die sich komplett abschließen lassen. Das sind die sogenannten „Sprints“: Teilergebnisse, die in vordefinierten, relativ kurzen Zeiträumen geliefert werden.

Das agile Team reflektiert diese Teilerfolge zusammen mit dem Kunden (oder dem internen Auftraggeber) und lässt auf diese Weise konstant Feedback zum Produkt einfließen. So entsteht ein Produkt, das sehr genau den aktuellen Kundenbedürfnissen entspricht. 

Das Gegenteil von Scrum wären Jahresplanungen. Dabei würde ein Auftrag abgearbeitet und erst nach kompletter Fertigstellung geliefert. Das Problem mit dieser Vorgehensweise ist die fehlende Flexibilität in der heutigen VUCA-Welt: Ständig entstehen irgendwo auf der Welt neue Produkte. Darauf wollen die Unternehmen zunehmend flexibel reagieren, um wieder souverän auf dem schnelllebigen Markt mit sich dadurch schnell ändernden Anforderungen der Kunden reagieren zu können. 

Bei Scrum fließen Entwicklungsressourcen genau in jene Features, die den meisten Mehrwert erzielen. Und das werden die Anforderungen der Kunden sein. Ein zentrales Element von Scrum ist der Kundenfokus, ein weiteres ist der Teamgedanke. 

Die Methode ist sehr erfolgreich, daher setzen viele Unternehmen Scrum mittlerweile in anderen Bereichen ein, beispielsweise generell im Projektmanagement. Ganz gleich also, in welchem Bereich Sie diese Methode einsetzen möchten, sei es in der IT, im Vertrieb oder im Marketing: Feste Rollen und Rituale ordnen das Wissen, klären die Aufgaben und machen das Leistungsvermögen der einzelnen Teammitglieder nutzbar.

Die Methode spielt überall dort ihre Vorteile aus, wo umfangreiche Projekte erfolgreich zum Ziel geführt werden sollen. Scrum nutzt dafür ein klar strukturiertes Rahmenwerk, zu dem sowohl wiederkehrende „Rituale“ gehören als auch feste Rollen.

Das Wichtigste im Überblick

Die verschiedenen Rollen der Teammitglieder:
  • das Scrum-Team:
    Eine kleine Gruppe, in der Regel drei bis neun Leute. Sie sind die „Macher“, die während der Sprints die zu bewältigenden Aufgaben erledigen. Dabei arbeiten sie eng zusammen und schulen sich im Idealfall gegenseitig. Für ihre tägliche Arbeit haben sie so gut wie alle Kompetenzen. Was sie während der Sprints wann erledigen und wie sie dabei vorgehen wollen, entscheiden sie selbst.
    Im Scrum arbeiten die Teams wesentlich intensiver zusammen, als das in den meisten Vertriebsabteilungen der Fall ist. Durch die Scrum-Rituale wird ihre Zusammenarbeit zusätzlich gefördert. Das Ziel ist, dass sie bei ihrer Arbeit voneinander profitieren, dass sie also untereinander von Ihrem Wissen und Erfahrungen lernen können.

  • der Product Owner:
    Ein Fachexperte, der als Verbindungselement zwischen Team, Kunde und dem Rest des Unternehmens fungiert. Die Anforderungen dieser „Stakeholder“ hat er ebenso im Blick wie die Arbeit, die vom Scrum-Team während der Sprints bewältigt wird. Gemeinsam mit dem Scrum Master ist er für die langfristige Aufgabenplanung verantwortlich. Darüber hinaus bespricht er vor jedem Sprint mit den Teammitgliedern, welche Aufgaben während der nächsten Etappe in Angriff genommen werden und wie dabei die Prioritäten zu setzen sind.
    Im Vertrieb eignen sich in den meisten Fällen grundsätzlich zwei Personen für die Rolle als Product Owner: Vertriebsleiter und erfahrene Verkäufer. Wichtig ist, dass Ihr Product Owner über die nötige fachliche Expertise und Erfahrung verfügt. Nur so kann er realistisch einschätzen, ob das Scrum-Team bei seiner Arbeit die richtigen Prioritäten setzt.

  • der Scrum Master:
    Dieser „Methoden-Experte“ sorgt dafür, dass die Prozesse so wie geplant ablaufen. Darüber hinaus wirkt er auch als Change Manager. Er verantwortet also die Umsetzung der Methode. Dabei geht es nicht allein um die Rituale, sondern auch um die „Team-Kultur“. Ob die Veränderungsprozesse von den Teammitgliedern begriffen und verinnerlicht werden, liegt ebenfalls in seiner Verantwortung.
    Grundsätzlich kann im Vertrieb auch die Rolle des Scrum Masters vom Leiter der Abteilung ausgefüllt werden. Nach unserer Erfahrung empfiehlt es sich aber, jemand Externen zum Scrum Master zu ernennen. Dadurch kann diese Person unvoreingenommener an das Scrum Team herantreten. Gerade in der Anfangsphase ist der Scrum Master als Coach und Vermittler bei Konflikten gefragt.

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Die vier Rituale bei Scrum

Jeder dieser Rituale, die wir Ihnen in diesem Abschnitt erläutern, bildet einen festen Entwicklungszyklus:Jeder dieser Sprints ist ein fester Entwicklungszyklus:

  • Sprint-Planung:
    In diesem Meeting legen der Product Owner und das Team fest, welcher Teil des Backlogs im nächsten Sprint bearbeitet wird. Es wird also eine Art „To-do-Liste“ erstellt, die zur besseren Übersicht auf einem sogenannten Scrum-Board visualisiert wird. Das ist eine Tafel, auf der die Aufgaben, unterteilt nach ihrer Priorität und ihrem Status, abgebildet werden.
    Im Vertrieb reflektiert dieser Backlog unter anderem die langfristigen Umsatzziele und die Zahl der Neukunden, die man in dieser Zeit ansprechen beziehungsweise gewinnen möchte. Diese Zahlen werden dann entsprechend ihrer Wichtigkeit und ihrer Erfolgsaussichten priorisiert.
  • Daily Scrum:
    Ein kurzes Treffen der Teammitglieder, während dem sie sich jeden Morgen über den Stand der Dinge bei ihrer Arbeit informieren. Damit es den vorgegeben Zeitrahmen von 15 Minuten eingehalten wird, wird es immer im Stehen abgehalten. Daher die alternative Bezeichnung „Daily Stand-up“.
    Im Vertrieb gestalten sich die Daily Scrums manchmal schwierig – vor allem, wenn viele Außendienstmitarbeiter zum Team gehören. Trotzdem ist es wichtig, das Daily Scrum auch dann jeden Tag abzuhalten. Andernfalls besteht die Gefahr, dass Ihre Verkäufer schnell wieder in ihre alte Gewohnheiten verfallen und der Teamgedanke sich nicht wie gewünscht entfaltet.
    Wir haben verschiedene organisatorische Lösungen dafür entwickelt.
  • Sprint Review:
    Ein Meeting sollte im Anschluss an jeden Sprint stattfinden, während dem die Teammitglieder sich und dem Product Owner die Ergebnisse aus dem vergangenen Sprint vorstellen. Erfolge werden dabei ebenso präsentiert wie Misserfolge und Probleme.
    Im Vertrieb stellen die Verkäufer sich im Rahmen dieses Meetings einerseits ihre Umsatzzahlen vor und andererseits, das ist wesentlich wichtiger, zeigen sie einander, an welchen Stellen sie Probleme hatten und an welchem Punkt sie bei welchem Lead derzeit stehen.
  • Sprint Retrospektive:
    Ein Rückblick darüber, was im vergangenen Sprint gut und was schlecht funktioniert hat. Im Gegensatz zur Review werden diese Ergebnisse bei diesem Meeting ausführlicher besprochen und analysiert. Dabei geht es nicht unbedingt um das „Was“ – also was funktioniert hat und was nicht –, sondern eher um das „Wieso“.
    Für den Vertrieb bedeutet das: Wieso sind wir bei welchem Kunden erfolgreich gewesen? Und wieso hat unser Vorgehen bei einem anderen Kunden nicht zum Abschluss geführt? Diese Fragen werden gemeinsam diskutiert, um voneinander zu lernen. Die Ergebnisse dieser Diskussion werden dann bei der nächsten Sprint-Planung berücksichtigt.
    Ziel ist es auch im Vertrieb, seine Vorgehensweisen und Strategien jedes Mal aufs Neue zu verbessern.

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Welche Hindernisse bestehen meist bei der Einführung von Scrum und wie können Sie sie überwinden?

Gerade während der ersten Sprints kommt es nach unserer Erfahrung häufig zu Konflikten. Das hat mit der neuen Bedeutung und Arbeitsweise Ihrer Teams zu tun. Wenn wir keine Einzelkämpfer, sondern Teamsport fördern wollen, dann sollte uns bewusst sein, dass nicht nur die Einführung von agilem Arbeiten, sondern auch das Sich-zusammenfinden von Teams Zeit braucht. 

Vor allem in der Anfangsphase sollte der interne Scrum Master oder ein externer Agile Coach das Team auf seinem Weg begleiten. Die einzelnen Mitglieder brauchen Zeit, um vom Individuum zum „Wir-Gefühl“ zusammenzuwachsen, ihre Position im Team zu finden – bis das Team als solches so performen kann wie geplant.

Aber zu Konflikten kommt es auch wegen der Transparenz, einem wichtigen Kriterium, das sich durch die neuen Rituale bei Scrum ergibt: Bereits während der Daily Scrums, spätestens aber beim Review und der Retrospektive zeigen sich die Erfolge und Probleme der Verkäufer für alle. Ihren Top-Verkäufern dürfte das egal sein, den schwächeren im Team wird diese Folge agilen Arbeitens am Anfang jedoch mitunter sehr unangenehm sein.
Darüber hinaus kann diese Transparenz auch Ängste wecken. Das ist im Rahmen der agilen Transformation ganz normal. Nehmen Sie sich mit Ihrem Team Zeit, über diese Ängste zu sprechen und gegebenenfalls Workshops zur Teambildung anzubieten.

Wir haben Empfehlungen zur Überwindung der Hürden für Sie

In der Anfangsphase ist regelmäßig der Scrum Master gefragt. Seine Aufgabe ist zunächst vor allem, dafür sorgen, dass alle Kollegen die Methode (wirklich) verstehen und akzeptieren. Nur dann kann es langfristig zu Verbesserungen kommen. Das klingt banal, allerdings neigen viele Teams zu Beginn einer agilen Transformation dazu, zurück in früher gelernte Verhaltensmuster bei der Arbeit zu verfallen.

Ein weiterer Grund möglicher Stolpersteine ist oft die neue Form der Teamarbeit. Während Ihre Verkäufer bislang eher Einzelkämpfer waren, arbeiten sie nun viel enger zusammen. Mögliche Antipathien und Konflikte kommen viel schneller zum Vorschein. 

Zudem brechen im agilen Vertrieb Hierarchien auf, denn mit agilem Arbeiten flachen Strukturen ab. Arbeiten zum Beispiel ein erfahrener Top-Verkäufer und ein „Greenhorn“ gemeinsam in einem Scrum-Team, dann ist es wichtig, dass die beiden sich auf Augenhöhe begegnen. Ist der Erfahrenere nicht bereit, sich von einem Anfänger auch mal kritisieren zu lassen (oder hat der Anfänger zu viel Respekt und wagt sich nicht aus der Deckung mit guten neuen Ideen), wird das Zusammenspiel zwischen diesen beiden nicht so funktionieren, wie es soll. 

Es ist ratsam, einen Scrum-Master einzusetzen, der bislang kein Mitglied Ihres Verkaufsteams gewesen ist. So kann er unvoreingenommen an Konfliktparteien herantreten und zwischen ihnen vermitteln. Wichtig ist außerdem, dass er den Teammitgliedern dabei immer wieder klar macht, dass es bei Scrum letztlich darum geht, Verbesserungen in der Sache als Team zu erzielen.

Was die Produktentwicklung und der Vertrieb im Rahmen von Scrum gemeinsam haben, ist der Anspruch, sich kontinuierlich verbessern zu wollen. Im Vertrieb geschieht dies durch eine verstärkte Teamarbeit. Verbesserte und intensivierte Kommunikation ist dafür der Schlüssel. Schließlich finden die vielen Rituale statt, damit Ihre Verkäufer sich gegenseitig helfen, dass sie sich beraten und die anderen an ihrem Wissen teilhaben lassen.

Oft kommt es im Vertrieb auf die kleinen Dinge an. Manchmal kann ein guter Tipp, zum Beispiel ein bewährter Einstiegssatz für ein Verkaufsgespräch, Gold wert sein. Besonders hilfreich ist es, wenn die Verkäufer sich gegenseitig von ihren Erfahrungen mit bestimmten Kunden erzählen.

Die Zunahme an Kommunikation und Teamarbeit wird es Ihren Verkäufern erleichtern, ihre Vorgehensweisen zu vereinheitlichen und zu optimieren. Das betrifft nicht nur den Umgang mit den Kunden, sondern auch interne Abläufe in Ihrem agilen Vertrieb. 

Dadurch, dass die Verkäufer wesentlich besser über einander Bescheid wissen und diese Arbeitsabläufe grundsätzlich auf dem Scrum Board visualisiert werden, zeigen sich uneffektive Strukturen viel schneller. Während der Retrospektive kann auf die notierten Anregungen und Hindernisse reagiert werden. Je nachdem, wie viele Punkte auf dem Scrum Board offen sind, können Sie genügend Zeit einplanen, um mit Ihrem Team zu sprechen. Es ist wichtig, dass Sie die aufgeschrieben Anregungen oder Probleme besprechen, damit Ihr Team in Zukunft mit weniger Störfaktoren arbeiten kann. 

Mit der Einführung von Scrum in Bereichen wie dem Vertrieb etablieren Sie eine komplett neue Herangehensweise an das Miteinander arbeiten und an die Art und Weise, Aufgaben zu erledigen. Es wird anfangs Zeit und Geduld kosten. Aber wenn diese Hürde genommen ist, haben wir von unseren Kunden sehr positive Rückmeldungen erhalten – vom eigenen Erleben der Arbeitsweise wie auch und nicht vom Ergebnis, den Zahlen her.

Für den Anfang hilft bei der Zeitplanung ein kleines Spiel. Dafür genügt ein einfacher Lego-Baukasten, mit dessen Hilfe die Aufgaben zusätzlich zum Scrum Board visualisiert werden. Für andere Tätigkeiten kann man dann wiederum andere Farben verwenden. Wichtig ist, dass am Ende des Sprints klar ersichtlich wird, für welche Aufgaben wie viel Zeit in Anspruch genommen worden ist.

Das sagen Agile Sales-Manager aus unterschiedlichen Teams:

  • „Klar bin ich alleine am Telefon und muss alleine mit Kunden sprechen. Ich  weiß, dass mein Team hinter mir steht.“
  • „Wenn ich scheitere und den Abschluss doch nicht hole, ist es nicht mehr so schlimm, weil wir sowohl Erfolge als auch Niederlagen miteinander teilen und wir gemeinsam daraus lernen.“
  • „Am Anfang wusste ich gar nicht, was ich erzählen soll. Dann haben die Dailys eine eigene Dynamik entwickelt und es lief.“
  • „Wenn ich jemandem von einem Agile Sales-Team überzeugen müsste, würde ich ihm einfach unsere Umsatzzahlen der letzten zwölf Monate zeigen.“

Fazit

Scrum schafft einen Rahmen für kontinuierliche Verbesserungsprozesse. Dabei werden Teamarbeit und Kundenfokussierung großgeschrieben. Im Rahmen der Scrum-Rituale reflektiert ein Team im Anschluss an jeden Sprint aufs Neue, was noch weiter verbessert werden kann. Das Ziel ist es, permanent einen Mehrwert für den Kunden und somit für das eigene Unternehmen zu erzielen. Die Prozesse sollen letztlich so gestaltet werden, dass sie sich so gut wie möglich für die Erfüllung von Kundenanforderungen eignen.

Wie Sie sehen, ist der Aufbau eines agilen Vertriebs durchaus kein Selbstläufer. Vielmehr ist es ein Prozess, der oft einige Monate in Anspruch nimmt. Vor allem zu Beginn einer agilen Transformation kann es zu Konflikten kommen, die der Scrum Master und/oder der Product Owner lösen müssen. Über kurz oder lang kommt es im agilen Vertrieb allerdings zu deutlichen Verbesserungen, die Ihrem Sales-Team und vor allem Ihren Kunden – und somit Ihrem Unternehmen – zugute kommen. 

Durch die intensive Kommunikation teilen Ihre Verkäufer untereinander wertvolles Wissen. Darüber hinaus lassen sich Vorgehensweisen viel einfacher vereinheitlichen und verbessern. Uneffektive Strukturen werden in einem agilen Vertrieb viel schneller erkannt und verändert.

Das Ziel sind nachhaltig zufriedenere Mitarbeiter und Kunden.

Team Agile Sales Company GmbH