Teamformen – Weshalb Teams ein zentraler Bestandteil jedes Unternehmens sein sollten

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Formen der Arbeitsorganisation: Einzelkämpfer oder Teams? – Und wer darf entscheiden?

Das erwartet Sie in diesem Beitrag: 

Der Begriff des Teams wurde im Kontext des Sports geprägt. Gebräuchlicher ist er, wenn es um Arbeitsformen in Unternehmen geht. Sie erfahren in diesem Beitrag, was genau ein richtiges Team ausmacht, in welchen verschiedenen Formen Sie Ihre Teams zu welchem Zweck zusammenstellen und entwickeln können – und wieso so viele Unternehmen auf Teamarbeit bauen.

Was sind Teams und wozu braucht ein Unternehmen sie?

Im Allgemeinen besteht ein Team aus einer Gruppe von mehreren Leuten, die sich einer bestimmten Aufgabe widmen oder ein festes Ziel haben. Um diese zu erledigen, werden Mitarbeiter in einem Unternehmen in ein Team eingeteilt. Die Grundidee ist, dass das Team keine formelle Hierarchie hat, sondern der Fokus auf das Zusammenwirken der verschiedenen Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelnen Teammitglieder zu einem gleichberechtigten Zusammenarbeiten führen soll. Mehr zu sogenannte cross-funktionalen Teams lesen Sie hier

Im Sport, genauer: in „nicht-Individual-Sportarten“, wurde der Teambegriff geprägt. Er ist im Sport allerdings deutlich anders definiert als etwa in modernen Unternehmen mit flachen Hierarchien, in denen es um das Gesamtergebnis statt um „Einzelkämpfertum“ geht. Im Profisport dagegen konkurrieren beispielsweise potentielle Teammitglieder um einen Platz in der Auswahl. Auch während des Spiels müssen sie jederzeit beweisen, dass sie es wert sind, weiterhin im Team bleiben zu dürfen. Es herrscht also dauerhaft ein Wettbewerb mit Leistungsdruck. 

Christopher Mabey und Sally Caird haben den Begriff „Team“ in einer 1999 erschienenen Publikation genau definiert. Demnach besteht ein Team aus mindestens zwei Mitgliedern. Diese Mitglieder lassen ihre jeweiligen Fähigkeiten und ihr Wissen in der Zusammenarbeit einfließen, wodurch eine gegenseitige Wechselwirkung, eine Interaktion und ein Mehrwert entsteht. Diese Funktionsweise ist zur Erreichung des Ziels entscheidend. 

Wichtig ist eine eigene Team-Identität, die sich von der individuellen Identität der Mitglieder unterscheidet. Denn erst durch eine klare Identität entsteht eine produktive Gruppendynamik. (Dimensionen und Arten der Zielsetzungen sowie konkrete Entwicklungsphasen von Teams werden weiter unten noch erläutert.) 

Die Struktur des Teams ist aufgaben- und zielorientiert ausgerichtet. Und was brauchen wir, um zielorientiert arbeiten zu können? Richtig: wir müssen das Ziel kennen und verstehen, warum dessen Erreichung Relevanz hat. Der regelmäßige Austausch mit den Strategen des Unternehmens (Geschäftsführung, Manager, Teamleiter..) ist hierfür unabdingbar. 

Im besten Fall findet die Kommunikation auf Augenhöhe statt.

 

Dimensionen von Teams

Wie nehmen sich die Teams eigentlich selbst in ihrer Funktion wahr? Und wie sind Wirkung und Wahrnehmung Ihrer Teams von außen? – Da gibt es ganz verschiedene Betrachtungsweisen:

Erlebnis-Dimension: Die Mitglieder eines Teams sehen sich als eine Gemeinschaft Gleichgesinnter an. Dies führt zu einer Verbundenheit, einem „Wir-Gefühl“, das auch über die Aufgabe hinaus bestehen bleibt. Ein nicht zu unterschätzender „weicher“ Faktor.

Aufgaben-Dimension: Durch das jeweilige Spezialwissen der einzelnen Mitglieder und die Herausforderungen der gemeinsamen Aufgabe wird eine Ebene geschaffen, auf der alle zusammen an einem Strang ziehen.

Image-Dimension: Außenstehende im Unternehmen halten die Teammitglieder für beliebte Mitarbeiter, für „Insider“, die ja Zugang zu den neusten Trends haben und mitgestalten. Das Sozialprestige innerhalb der Firma kann jedoch auch Einzelkämpfe entstehen lassen.

Krisen-Dimension: Wird das Team in einer schwierigen Zeit gebildet, um ein konkretes Problem schnell zu lösen, ist der Erfolg dieser Teamarbeit häufig auf die Zeit der Krise begrenzt. Sobald die Krise gemeistert ist, können Unterschiede (beispielsweise Charaktereigenschaften) der einzelnen Teammitglieder sichtbar werden, welche vorher aufgrund der Fokussierung auf die Krisensituation nicht aufgefallen sind oder wenig bedeutsam waren. 

Achten Sie bei neuen Teamzusammenstellungen in „nicht-Krisen-Situationen“ darauf, dass die Teammitglieder auch menschlich zusammenpassen. 

Prozess-Dimension: Besonders, wenn beispielsweise Verbesserungen im Arbeitsprozess einer Tätigkeit oder Produktion angestrebt werden, ist eine bereichs- und abteilungsübergreifende Teamarbeit gefragt. Im Vordergrund steht dann das Interesse an der Sache selbst und nicht das Interesse der Führungskraft oder der Mitarbeiter an der Profilierung des eigenen Bereichs. Durch die Zusammenarbeit mehrerer Abteilungen und Bereiche wird zudem die Kommunikation und Zusammenarbeit insgesamt verbessert, wovon das Unternehmen zusätzlich profitiert. 

Ergebnis-Dimension: Bei dieser Dimension wird der Fokus komplett auf das Ergebnis gelegt und einzelne Mitarbeiter werden nicht mehr berücksichtigt. Um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, sollte das gesamte Team von der gemeinsamen Aufgabe und der Arbeit im Team überzeugt (und gerne begeistert) sein.

 

Arten von Teams 

Ein Team ist also eine Gruppe von Mitarbeitern, die für einen kompletten, geschlossenen Arbeitsgang verantwortlich sind. Die Wirkung nach außen und nach innen kann je nach Zweck ganz unterschiedlich sein.

Wie können diese Teams nun organisiert und mit Kompetenzen ausgestattet sein? Häufig ist es wichtig, dass in Teams selbstorganisiert gearbeitet wird. Somit sollten sie auch eigenständig entscheiden dürfen (und müssen). Wie können unter dem Blickwinkel unterschiedliche Teamzusammenstellungen aussehen, was machen diese Teamarten besonders und wie unterscheiden sie sich voneinander? Nachfolgend beschreiben wir die alle gängigen Teamformen.


Teilautonome Arbeitsteams: Die Aufgaben werden (teil)autonom verteilt und gelöst. Das Team erhält eigenständige Verantwortung über die Ressourcen- und Zeiteinteilung. Um ein hohes Maß an Selbstverantwortung zu gewährleisten, wird in den meisten Fällen eine Teamleitung gewählt. Diese Person übernimmt als gleichberechtigtes Mitglied die Teamleitung, nicht allerdings die Aufgaben eines Vorgesetzten. Ein teilautonomes Team besteht in der Regel aus drei bis zehn Mitgliedern, die nach Möglichkeit unterschiedliches Fachwissen einbringen. 

Projektteam: Ein Projekt ist stets zeitlich befristet. Projektteams arbeiten bereichsübergreifend und haben klar definierte Zeit-, Inhalts- und Kostenziele. 

Optimierungsteam: Diese Teams werden in der Regel gebildet, um wesentliche Unternehmensprozesse zu verbessern. Ein typisches Beispiel für Optimierungsteams sind „KVP-Teams“: Der feststehende Begriff „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP) ist auf den japanischen Gedanken Kaizen zurückzuführen. Kaizen beruht auf der Annahme, dass Prozesse in kleinen Schritten und von jedem Mitarbeiter verbessert werden können. Das soll dazu beitragen, dass die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gestärkt wird.

 

Kleiner Exkurs: Der KVP wurde bereits vor Jahrzehnten von dem Automobilhersteller Toyota erfunden und wird nach wie vor verwendet. Aber auch in Deutschland gewinnen KVP an Bedeutung, vor allem seit den 1990er-Jahren in der Fertigung und Montage der Automobilindustrie.

Der Ablauf von KVP ist genau geregelt: 

  • Zuerst wird festgelegt, was verbessert werden soll. 
  • Danach werden der Ist- und der Soll-Zustand anhand von Kennzahlen dargestellt. 
  • Anschließend werden auftretende Probleme beschrieben, bewertet und analysiert. 
  • Um eine Lösung zu finden, werden zunächst Ideen gesammelt, bewertet und dann entschieden, welche Idee am besten zum Unternehmen passt und am leichtesten zu implementieren ist. 
  • Im nächsten Schritt werden Maßnahmen abgeleitet, Aufwand und Ertrag werden bewertet und die Ergebnisse werden vor einem Entscheidungsgremium präsentiert. 
  • Wenn das Entscheidungsgremium zustimmt, wird vereinbart, wer was bis wann zu erledigen hat und welche Ressourcen dafür benötigt werden. 
  • Nachdem die Maßnahmen dann umgesetzt sind, wird der Erfolg überprüft und der Kreislauf beginnt erneut.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aufgabenteam: Hier findet das „Prinzip Task-Force“ (übersetzt etwa „eine zur Lösung von Problemen zeitweilig eingesetzte Personengruppe mit bestimmten Befugnissen“) Anwendung. Es gilt also, ein komplexes, schwieriges Problem zu analysieren und zeitlich begrenzt zu lösen. Man benötigt für die Lösung bereichsübergreifendes Wissen. Manche dieser Teams bleiben allerdings im Sinne des KVP dauerhaft bestehen.

Virtuelles Team: Es wird gemeinsam an einer interdependenten Aufgabe gearbeitet, also an einem Thema, bei dem gegenseitige Abhängigkeiten bestehen. In dieser Form der Zusammenarbeit kommunizieren die Teammitglieder zeitlich, räumlich und organisatorisch getrennt voneinander über moderne Kommunikationstechnologien.

Kernteam/ Projektkernteam: Hierbei besteht das Team aus Personen, die ständig am Projekt arbeiten und in den Steuerungsprozess eingebunden sind. Dieser Personenkreis trägt und koordiniert die Hauptarbeit am Projektfortschritt. Falls es sich um ein Großprojekt handelt, ist es oft sinnvoll, ein erweitertes Projektteam zu organisieren, dessen Mitglieder nicht dem Kernteam angehören, sondern dafür „nur“ Teilleistungen erbringen, indem sie ihr Fachwissen einbringen.

Managementteam: Es handelt sich beim Managementteam eigentlich um kein „richtiges“ Team, denn die Mitglieder haben jeweils ihr eigenes spezielles Aufgabengebiet, welches sie selbst verantworten. Das Team kommt allerdings regelmäßig in Meetings zusammen, um die Herausforderungen des Unternehmens zu besprechen und zu lösen.

 

Die Entwicklung von Teams: Fünf Phasen der Teamentwicklung nach Bruce Tuckman (1965)

Wie finden Ihre individuellen Teammitglieder eigentlich zusammen? Wie entwickeln sie sich zu ihrer Position im Team? Wie entsteht ein „Team“ aus der Summe der einzelnen Mitglieder? So etwas geht nicht von heute auf morgen, sondern braucht Zeit. Die Teams durchleben in ihrer Entwicklung meist bestimmte Phasen, die nach einem bestimmten Schema zu charakterisieren sind. Es ist ein Reifeprozess, der sehr dabei hilft, als Team optimal miteinander zu funktionieren. 

Wenn Sie als Projektleiter dieses Modell kennen, hilft Ihnen das, den aktuellen Stand Ihres Teams einzuschätzen. Dann wissen Sie um die „Nebenschauplätze“ und können Ihr Team zielgerichtet in die nächste Phase (und somit zu mehr Effizienz in der Projektarbeit) führen.

1. Phase: Testphase/ „Forming“

Anfangs sollen sich die einzelnen Mitglieder langsam kennenlernen. Es ist wichtig, dass im „Forming“ eines Teams Vorsicht und Höflichkeit eine wichtige Rolle spielen. Eigentlich findet wenig Kommunikation unter den Teammitglieder statt. Es ist eine Orientierungsphase mit noch geringer Leistungsfähigkeit.

Die Teamleitung agiert in dieser Phase wie ein guter Gastgeber und hilft beim „Onboarding“.

2. Phase: Nahkampfphase/ „Storming“

Inzwischen haben sich erste „Grüppchen“ gebildet und Konflikte und Rivalitäten zwischen den Teammitgliedern treten an die Oberfläche. Diese Phase ist unabdingbar. Denn die Teammitglieder müssen untereinander ihre Rollen festlegen und teilweise erkämpfen. Erst wenn jeder im Team eine für sich passende Rolle gefunden hat, kann das Team in die nächste Phase übergehen. 

Die Teamleitung sollte als Coach unterstützen, aber das Zepter dem Team überlassen. In dieser Phase ist es hilfreich, wenn ein Teamleiter dazu ermutigt weiter dran zu bleiben, die Probleme zu lösen.

3. Phase: Orientierungs- oder Organisationsphase/ „Norming“

Während dieser Phase bildet sich das „Wir-Gefühl“, indem das Team neue Umgangsformen und Verhaltensweisen für sich festlegt, Ziele und Aufgaben im Dialog austauscht und die Arbeit organisiert. In zukünftigen Stress- oder Konfliktsituationen greifen die Teammitglieder auf diese Verhaltensregeln zurück. Die Teamleitung kann sich zunehmend als Coach einbringen und das Team auf die effektive nächste Phase hin entwickeln.

4. Phase: Arbeitsphase/ „Performing“

In dieser Phase erreicht das Team seine Hochphase in Sachen Motivation und Produktivität. Jetzt ist es wichtig, dass die Teammitglieder genug Energie für Problemlösungen haben, Autonomie beweisen, aber auch die Lebensfähigkeit des Teams für einen längeren Zeitraum unter Beweis stellen. Rollen und Regeln sind akzeptiert und führen zu einem konstruktiven Arbeitsstil. 

5. Phase: Trennungs- und Transferphase/ „Transforming“

In dieser letzten Phase sollte Bilanz gezogen werden, wie der Teamprozess fortan verbessert werden kann und welche Erkenntnisse man in die zukünftigen Teamarbeiten mitnehmen kann. Es werden weitere Aktivitäten geplant für einen neuen Zyklus oder es wird Abschied von einem Teammitglied genommen.

 

Arten von Konflikten

Bei Teamprojekten werden Menschen mit unterschiedlichen (fachlichen und persönlichen) Hintergründen, Interessen und Fachgebieten zusammengewürfelt. Am Beispiel der Teamentwicklungsphasen oben wird klar, dass diverse Konflikte wie vorprogrammiert sind – vor allem, aber nicht nur in der „Storming“-Phase. Wie wir oben in den „Fünf Phasen der Teamentwicklung“ erläutert haben, sind gerade diese Konflikte ein wichtiger Bestandteil der Teambildung, um den Zusammenhalt zu stärken, und weil es der Transparenz und dem Kennenlernen dient. Es kann aber durchaus passieren, dass ein Problem so grundlegend ist, dass eine weitere Zusammenarbeit in diesem Team unmöglich wird. 

Damit Sie leichter einschätzen können, wie brisant ein Konflikt wirklich ist, und um gegebenenfalls früh genug eingreifen zu können, beschreiben wir nachfolgend, wie Konflikte formell eingeteilt werden.

Untergruppenkonflikt: Wenn sich in der Kennenlern-Phase Kleingruppen bilden, die sich gegenseitig ausschließen, können sie damit die Ziele der ganzen Gruppe gefährden. Es kann zum Zerfall des Teams kommen, wenn dieser Konflikt nicht früh genug erkannt und behoben wird.

Rangkonflikt: Ein Team kann sich dazu entscheiden, eine Rangordnung der einzelnen Mitglieder festzulegen, um für Stabilität zu sorgen. Zu einem Konflikt kommt es in der Regel, wenn später jemand neu in diese Gruppe kommt.

Integrationskonflikt: Wenn ein neuer Mitarbeiter oder ein Außenseiter in das Team kommt, ist es wichtig, dass der Teamleiter diesen möglichst reibungslos integriert.

Normierungskonflikt: Legt ein Team selbst Spielregeln fest, mit inoffiziellen und offiziellen Normen, kann es zu einem Konflikt kommen, wenn ein Teammitglied gegen diese Regeln verstößt. In diesen Fällen ist es wichtig, eine angemessene Maßnahme zu finden und umzusetzen, denn ansonsten kann in der letzten Konsequenz der Zerfall des Teams stehen.

Substitutionskonflikt: Diese Art des Konfliktes ist besonders schwierig zu bewältigen, da das Urproblem auf einen anderen Konfliktgegenstand projiziert wird, der eventuell sogar belanglos erscheint. In diesen Fällen ist es wichtig, so schnell wie möglich das Originalproblem zu erkennen und zu beheben, da sonst der Zerfall des Teams droht.

Loyalitätskonflikt: Kommt es zu einem „Angriff von außen“ auf ein einzelnes Teammitglied und steht dabei das Team nicht hinter diesem Mitglied, kann dass das ganze Team und dessen Zusammenhalt gefährden.

Allgemein liegt der Ursprung der meisten Konflikte darin, dass die einzelnen Teammitglieder sich nicht als Einheit – also als Team – ansehen, sondern quasi im Status von Einzelpersonen bleiben, die zusammen dasselbe Problem bearbeiten. Die Team-Identität, das Wir-Gefühl ist aber sehr wichtig. ein passendes englisches Sprichwort sagt zur eigenen Identifikation mit dem Team: "There is no I in Team“. Soll heißen: Im wörtlichen Sinn kommt der Buchstabe i im Wort „Team“ nicht vor – und im übertragenen Sinne ist somit das Wort „I“ (engl. für ich), also vorrangige eigene Bedürfnisse innerhalb eines Teams im Verhältnis zum Gruppenziel, ebenfalls nicht angesagt. 

 

Gruppen vs. Teams

Es bleibt noch zu erwähnen, dass eine „Gruppe“ noch lange kein „Team“ ausmacht. In vielen Unternehmen bestehen bereits Arbeitsgruppen. Deren Unterscheidungsmerkmale zu „richtigen Teams“ bestehen zum Beispiel in der Effizienz der Arbeitsergebnisse, der gelebten (oder eben nicht vorhandenen) gemeinsamen Werte sowie in der gelebten Arbeitskultur.

Am deutlichsten wird der Unterschied zwischen Teams und Gruppen anhand des Selbstverständnisses als Arbeitseinheit: In einer Arbeitsgruppe meinen die Mitglieder, dass sie aus rein administrativen Gründen zusammenarbeiten. Darum arbeiten sie weitgehend unabhängig voneinander (und wenig miteinander). 

Mitglieder echter Teams sind sich darüber bewusst, dass die persönlichen Arbeitsziele und die Ziele des Teams am besten mit gegenseitiger Unterstützung zu erreichen sind.

In der Regel ist den Mitgliedern von Arbeitsgruppen klar, dass die Planung ihrer Ziele von anderen übernommen werden. Deshalb konzentrieren sie sich auf sich selbst bzw. auf das Abarbeiten der ihnen zugeteilten Aufgaben. In einem Team hingegen identifiziert sich jedes Mitglied mit den Zielen, da es diese mitentwickeln darf. Durch das Mitwirken fühlen sich die Teammitglieder deutlich mehr zugehörig und eingebunden.

Die Vorgesetzten von Arbeitsgruppen haben die Erwartung, dass die Mitglieder weisungsgebunden, arbeiten. Vor allem in streng hierarchisch aufgebauten Unternehmen sind Vorschläge und Diskussionen über Arbeitsabläufe daher von den Vorgesetzten ungern gesehen. Teams hingegen profitieren speziell von diesem Input, da alle einzeln mit ihren Ideen zum Erfolg der Organisation beitragen: Alle Teammitglieder sollen ihr Talent, ihre Erfahrung und ihr Engagement einbringen, damit das Team als Ganzes davon profitieren kann und die Ziele schnell erreicht werden.

Während in „Performing“ Teams ein großes gegenseitiges Vertrauen herrscht und eine respektvolle Arbeitsatmosphäre, die dazu ermutigt, Ideen, Meinungen, Kritik, aber auch Gefühle mit den anderen zu teilen, sieht es in Arbeitsgruppen anders aus. In Gruppen stehen die Mitglieder den Motiven der Kollegen eher misstrauisch gegenüber. Dies ist ein Resultat von weniger Transparenz; die Rolle des Anderen ist nicht geklärt. Äußerungen von persönlichen Meinungen oder Kritik untereinander sind unerwünscht. 

Echte Kollaboration und gegenseitiges Verständnis sind nur möglich, wenn jeder Einzelne ermutigt wird, seine Fähigkeiten zu entwickeln und sie bei der Arbeit anzuwenden. Dies passiert im Team, jedoch nicht in der Arbeitsgruppe. Womöglich werden in Gruppen sogar Fallstricke ausgelegt oder „Spielchen gespielt“, um ein Mitglied bloßzustellen und sich selbst demgegenüber zu profilieren. Gruppen bestehen aus Einzelkämpfern.

In Teams kann es, wie oben bereits beschrieben, zwar ebenfalls zu Konflikten kommen, jedoch werden diese in echten Teams konstruktiv genutzt, um neue Ideen und Kreativität zu entwickeln. Konflikte werden in Teams schnell und konstruktiv gelöst.

Dadurch, dass Arbeitsgruppen Vorgesetzte haben, werden die Gruppenmitglieder – unabhängig davon, wie gut sie ausgebildet sind – darin eingeschränkt, ihr Wissen und ihre Ideen anzuwenden und einzubringen. Teammitglieder hingegen arbeiten selbstorganisiert. Folglich treffen sie die Entscheidungen, die das Team betreffen, selbst. Vorgesetzte greifen nur in akuten Streit- und Notfällen ein und haben dann das letzte Wort. Es gilt jedoch, dass gute Ergebnisse angestrebt werden und nicht Konformität der Persönlichkeiten.

 

Fazit

Jede Teamform hat ihre Daseinsberechtigung. Entscheidend für den Erfolg ist die Organisationsstruktur des Unternehmens sowie dessen Arbeitskultur. Wie teamorientiert die Struktur ist und wie selbstorganisiert die Teams arbeiten, kommt auf den Einzelfall an. 

Agile Methoden führen weg von „Silostrukturen“ mit starren Hierarchien, hin zu immer mehr selbstorganisierten Teams, die schnell, effektiv und vor allem näher am Kunden arbeiten. Viele Unternehmer empfinden diesen Schritt allerdings als zu radikal und (noch) nicht umsetzbar. In diesem Blogbeitrag haben wir Ihnen einige Teamformen vorgestellt, die genau für solche Unternehmen attraktiv und passend sein können, um die Arbeit effektiver als bisher zu organisieren. 

Von | 30. Aug 2019|

Team Agile Sales Company GmbH